企业 数字化转型培训

企业 数字化转型培训

1、构建在线学习系统

企业培训实现数字化转型，第一步就是构建电子学习环境，为全员创造一个电子化学习环境。企业在线学习系统是一项系统工程，包括学习平台、内容和运营管理等。构建在线学习系统，需要进行系统地规划和建设，既要从企业的战略与人力资源开发策略出发，让在线学习系统的定位和内容更符合企业和员工的需求。同时，也需要制定相关配套措施，如积分政策、岗位认证、干部管理与绩效管理的结合等，以便培训管理人员借助科学的运营手段激活员工的学习动力，促进培训效果转化。

2、教学资源在线化

在线学习系统上线后，企业内部需要将教学资源在线化，包括课程、案例、文档、测试题等，可以为员工提供知识或内容资源的指导。在线教学资源是企业培训实现数字化转型的基础，没有足够的在线教学资源，在线学习系统就像天上的城堡，即使它被构建，也正在崩溃。

3、数据驱动企业学习

企业培训实现数字化转型，关于在于利用数据驱动企业学习。所谓数据驱动企业学习，就是指使用现代技术收集多维员工数据和海量内容数据，并集成和提取这些数据信息，以形成针对每个员工的自动学习决策模型。具体来说，利用数据驱动企业学习，最大特点是具有从数据收集、整理和报告到转换为学习分析和决策建议的完整过程，可以根据员工个人及行业、市场等内外条件的变化，为员工提供满足当下和未来需求的学习内容，同时也为企业相关人员进行学习战略的部署提供决策支持。

总的来说，数字化技术已经渗透到了工作生活的方方面面。对于企业培训而言，数字化技术为我们武装了更强大的武器，用数字来描述我们的工作，从数据挖掘潜在的问题风险，将“拍脑袋”主观决策的过程变成以数据来科学推动的过程。

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企业如何数字化转型

企业数字化转型可大致分为洞察需求、确立框架、实际执行这几步。

1、洞察需求

“总体规划、局部先行，需求驱动”是企业开展数字化转型的基本策略。绝大部分传统企业对数字化转型缺少正确认知，数字化不是采购一套系统这么简单。开展数字化转型前，先要摸清楚需要数字化转型来解决哪些问题，梳理各业务流程实际情况，企业现有数字化基础和转型需求。

数字化转型目标和方向可大致定位为：

组织结构：根据职能职责和岗位要求，优化人员配置，培养员工能力，运行新的职责架构。

组织文化：建立与数字化转型相匹配的企业文化，鼓励所有员工贯彻转型思想并落实到实践中。

管理方式：优化组织管理方式和业务流程，推动管理方式创新和员工工作模式变革。

管理形态：将数字化思想落实到人才培养，资金安排，安全生产，决策制定等企业管理各个方面。

2、确立框架

了解自身数字化现状和需求后，企业应开始确立数字化转型的具体计划。企业上层系统化推进转型过程，各部门通力协作，调整自身根本性的机制和流程，从管理形态、组织结构、管理方式、企业文化全方位进行转型。数字化转型”牵一发而动全身“，具有一定的复杂性，应做好长期、高效的战略规划。

3、实际执行

执行阶段大致可分为以下几个流程：企业IT咨询、组建IT团队或采购软硬件和服务。购入后，企业对软硬件和服务按自身条件进行配置，并安排员工学习使用。使用一定时间，使用人数达到一定规模后，该软硬件和服务能够融入到企业工作体系中，并能推广到更广泛的业务场景和合作伙伴，那么数字化转型基本成功了。

企业数字化转型注意事项

1、注重售前咨询和培训环节

绝大部分传统企业尚未产生“知识付费”的习惯，与此同时我国IT产业经历了多年发展，产品和服务成熟度很高，积攒了大量经验。传统企业应合理利用咨询和培训资源，切实体验摸索出最适合自身的数字换转型道路。

2、数字化软件切勿“高、大、全”

很多企业在采购数字化软件时，追求面面俱到，其中原因大多是“有总比没有好”，“以后万一要用到”。其实这种想法大可不必，过多的功能会延长开发周期，增加开发成本。在实际运用中，功能太多会降低系统运行速度，员工使用起来非常不便。这种情况发生的根源是采购人员对企业基本业务需求缺乏了解，在软件选型时，还是应当最适合自身需求的软件。

3、与客户伙伴同步转型

有些企业在数字化转型时，一马当先，力争成为转型领头羊。但在企业进行各方面数字化革新时，忽视了合作伙伴、企业客户是否能跟上他们的脚步。一方面是由于这些企业数字化转型过程确实相对落后，另一方面，领先企业也许有些“操之过急”了。

在这种情况下，企业应适当放缓转型节奏，给予客户和员工更多熟悉适应的时间，并查验转型进程是否足够稳扎稳打、脚踏实地，若有潜在隐患和问题，及时排除。

【原创】【企业数字化转型】系列03 －WHERE

“效率（Efficiency）是以’正确的方式做事’，而效能（Effect）是‘做正确的事’。效率和效能不应偏废，但这并不意味着效率和效能具有同等重要性。我们当然希望同时提高效率和效能，但在效率与效能无法兼得时，我们首先应着眼于效能，然后再设法提高效率。”

                                                                                                         ---- 彼得·德鲁克

在清楚了什么是数字化转型（What），企业为什么要做数字化转型（Why）之后，我们就会迫切地想知道如何做数字化转型。

其实不然，如管理大师彼得·德鲁克所言，与“正确地做事”相比，“做正确的事”更重要。所以在介绍如何做数字化转型（How）之前，我们先看看企业数字化转型应该重点关注在哪些方面(Where)。

数字经济时代的四大特征

我们先来看看数字经济时代的四大特征。

用户为王

纵观商业发展历程，经历了以下三个阶段：

-    产品为王：物资匮乏时代，产品生产厂商具有绝对的话语权，这个主要体现在德国和日本的制造业雄霸全球的阶段。

-    渠道为王：谁控制了触达客户的销售渠道，谁就控制了产品的定价权和市场的话语权。这是各种经销商、代理商盛行且赚的盆满钵满的年代。

-    用户为王：现今互联网迅猛发展的数字经济时代，物资丰富、需求个性化、渠道去中间化，产品直达客户，一切以用户为中心。苹果手机、小米手机等就是以客户为中心、重视用户体验的典型。

跨界融合

这里面有两个层面的跨界。

首先企业突破企业自身的内部边界，关注点延伸到行业价值链上，做商业模式的创新，进行价值链和行业生态的重构，这个在之前第一篇讲述“什么是数字化转型”章节已经提及。

另外，“门口的野蛮人”也正在对企业所处行业虎视眈眈。不管你身处哪个行业，对你威胁最大的往往不是行业内的对手，而是行业外你看不见的对手。不拥有一辆车和一位司机的打车平台优步、滴滴等完美颠覆了持有重资产的传统出租车行业。

主动跨界竞争的企业和被跨界的企业之间在一开始惨烈竞争，而后彼此渗透、逐步融合，直至形成新的产业生态。

万物互联

智能手机以外，各种智能硬件的普及，使得人人互联、物人互联、物物互联成为现实。小米、海尔、华为都在布局自己的智能硬件生态链，万物互联，使其与用户有更多的触点，保持跟紧密的交互。小米模式就是将硬件用接近成本的方式销售，借此建立一个万物互联的移动互联网平台，然后再在此之上做增值服务。

数据驱动

现代数字化企业中，企业数据成为新时期的石油，无处不在，无时不在，如何充分利用数据进行数据挖掘和分析进而决策已经成为企业的核心竞争力。基于360度客户画像的精准营销、信用评估、精确的产品研发、各种科学的管理决策都离不开企业数据，都是数据驱动的结果。

而数字化企业的特征，就是企业与客户、供应商及员工之间几乎所有重要的业务关系都被数字化赋能及驱动，支持关键业务决策的所有信息可以在企业的任何地方任何时候获取。

数字化转型关键领域 之 优化业务运营

企业内部核心业务流程的数字化程度决定了企业的运作效率，企业首先应该练好这个内功，简化核心业务流程并打通核心业务数据，将业务运营效率提高到极致。

雷军在小米创立之初就确立了几个学习样板：像同仁堂一样做产品，像海底捞一样做用户服务，像沃尔玛学习运营效率，目标是简化流程“少做事”。传统企业在做数字化转型时也应该像互联网那样首先去简化现有流程，优化业务运营，从而降本增效。虽然业务运营优化不是数字化转型的工作重点，实际上传统信息化建设就应该去做的，但是作为数字化转型初期阶段，通过优化业务运营，同时适当引入云大物移智等新的数字化技术，可以让业务部门和企业老板很快看到效果，从而坚定数字化转型信心。企业最基础的核心业务有研产供销服，不可能一哄而上同时优化，需要结合企业战略、分析业务场景及其重要性和影响力，根据业务价值确定优先级，最后分批逐步优化。这些内容属于如何进行数字化转型的内容，具体在后续的文章里会再详细介绍

数字化转型关键领域 之 密切外部交互

如前所述，用户为王、万物互联及数据驱动是当今互联网及数字经济时代的特征，为了获得客户动态画像做到精准营销、交叉销售或重复销售，必须突破企业界限，建立和客户的常态直连通道，密切和客户沟通并持续互动，增强客户的参与感和代入感，利用数据驱动决策。同理，对于价值链中的供应商及销售渠道，我们也要把他们纳入到我们企业的数字化转型中的重要环节，在业务流程和IT系统层面与他们建立常态连接互动渠道，他们的数据（如经销商的订单及销售数据、供应商的库存数据等）的客观性、准确性、完整性及时效性等将极大地影响我们企业自身的决策，同时企业给予供应商或经销商的数据（如产能数据、零部件需求数据）也将极大地支持对方的经营活动，提高效率，从而间接提高了我们的效率、降低了我们的成本。

数字化转型关键领域 之 转型产品及服务

不同行业，产品形态向数字化转型的方式和水平差异很大。

有些行业，如金融、媒体、音乐、影视、游戏等，产品形态本身就是虚拟产品或者数字产品。可以利用数字化技术提升产品可视化体验，并丰富产品品类。

有些行业，最终交付产品的形态为实体，利用VR和AR等数字化新技术，可以提供产品体验的入口，并提升产品的生产和交付过程。例如，在产品的研发和设计过程中利用数字孪生子Digital Twin与客户沟通，生产过程中利用3D打印技术进行个性化单品定制快速生产。

还可以利用新的数字化技术在产品和服务品类上创新。例如利用物联网连接设备，对设备进行远程预测性维护。

数字化转型关键领域 之 赋能组织及员工

数字化转型中最难也最关键的是进行企业文化的转变和培训员工，以赋能组织和员工。

先说企业文化的转变。

首先，成长型思维模式自上而下渗透。国际大厂都会首先对高管层进行这方面的培训和训练，然后逐层渗透，形成成长型思维的企业文化。关于成长型思维本身，是一个比较独立的话题，笔者曾经在美国接受过这个主题的培训,合适的时候今后我再写文章介绍，大家可以先看一下下面这个对比图。

其次，员工职责自下而上由流程执行转向业务驱动。在传统企业中，组织架构大多是金字塔结构，塔尖管理层做决策（做正确的事），塔底员工执行流程（正确地做事），自上而下决策意识和决策权逐层减弱。而在数字化转型的组织中，很多事情处于不确定状态，没有现有的流程或者解决方案可参照，需要员工从业务价值角度自行去判断并寻找解决方案。这些细节将会在另一篇文章中详细讲述。

再说员工能力提升。

如上所说，为了使员工能够从业务价值角度自行判断并寻求解决方案，员工需要具有自行判断的意识和能力，显然这就需要在相应领域给员工培训赋能，内容涉及知识性的和方法论方面的，方法论的培训一般采取实操训练营方式进行。

后续更精彩，敬请持续关注。

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【声明】部分，版权归原作者所有。

企业数字化转型的4点建议

1.数字化转型是CEO工程，必须从上往下，全员参与；需要有分工，有目标，有考核。

2.数字化转型必须选对工具，并充分利用工具，加强对工具使用的培训，必要时请专业人士领跑一段时间，直到每一个人都养成了习惯。

3.数字化转型转的是思维，无论获客的触点和方法，传播的路径，商品的选择，营销的策略，成交的场景都要转变思维，既要基于传统，又要有独立的系统。

4.数字化转型在于坚持，看好了就要坚持到实现目标和效果。很多企业开始各种原因，比如人员没用对，方法没用对，产品没选对等等，也可能是宣传没到位，导致效果不明显，这个时候一部份企业就会放弃，中途放弃就等于失败。企业老板需要有一种坚持直到找到正确的路径的决心，这几天样才会成功。

企业数字化转型，优秀的管理者是如何培养和指导下属的？

在企业数字化转型浪潮下，作为管理者，越来越感觉到箭在弦上的紧迫感。宏观经济环境变幻莫测，行业竞争加剧。特别是互联网，三到五年足够一个新赛道完成洗牌。降本增效，争取回来的每一份时间、降低的每一分成本都是制胜的武器。对管理者来说，数字化令业务之间的关联性更强了，对工作的效率和业绩要求更高了。他们想快速做出成绩，又迫于对眼前数字化新挑战的认知不足而焦虑。

一位95后员工曾抱怨她繁重的工作任务。每天，她需要应付领导突如其来的工作任务，还得把手头上互不相干的多个常规工作做好。一边要应对国外时差，海外同事工作上的求助；一边要应对国内其他部门工作上的会议邀请与合作。稍有不慎就迎来领导责难工作效率不高，自己则痛苦地思考当下工作的意义和成长价值。

作为员工，尤其是00后员工，初入职场，他们对自身的期待也很高，需要从管理者身上获得的反馈和指导也很迫切。管理者也并非面面俱到，会面临给不出很好的建议的窘迫场景。

企业数字化转型背景下，优秀的管理者是如何培养和指导员工的？《联结型管理者》作者杰米·卡罗及其团队对全球9000多名员工和管理者展开了涵盖了6个不同区域25个行业的18种不同职责的调查。调查的内容包括：

管理者对工作环境的看法，包括如何分配时间，掌控范围以及与员工培养相关的互动；员工对自身发展以及管理者日常培养活动的有效性的看法；企业领导者对组织特点、预算和优先事项、绩效管理战略以及对管理者的期待和支持等方面的看法。

杰米及其团队得出了一个重要的结论：任何级别的管理者都属于以下四种不同类型之一，即谆谆教诲型、时刻待命型、联结型和摇旗呐喊型，而 联结型管理者被认为是最好的管理人选 。

敦敦教诲型领导在某些不太擅长的领域横加指点会令下属左右为难，做出来的结果自然不尽人意；时刻待命型领导更倾向于根据自己的理解去制定下属培养计划和工作计划，忽略下属个人成长需求和意见；摇旗呐喊型领导则过于“放任”，下属个人发展与部门业绩目标容易出现偏差。 联结型管理者则会根据员工能力的不同制定个性化培养方案，并寻求合适人选与之联结学习，打破自身短板。

我们来思考一下：一个企业想要在行业内快速占领更多的话语权和影响力，它该如何搭建自身的生态系统？最快捷的方式是通过投资并购。企业的战略投资部门相当于大脑的神经中枢系统，对企业自身的长、短板业务发展情况，竞对的发展与布局，新兴产业，潜在投资标的的洞察及行业未来趋势等等了如指掌。

根据IT桔子数据显示，2006年至2021年7月中旬，腾讯对外投资1123次，版图几乎覆盖互联网各个行业。通过投资并购缔结的超级联结型组织，在资源、资本上形成一种互相成就的合力。这种大资本方就相当于超级联结型管理者，每一个被投企业相当于联结型管理者。他们找到利于自身发展的资本资源方，为自己的企业发展持续赋能，突破增长瓶颈，又或者获得更多优势资源，从而快速领先对手。

这就是联结型管理者的特别之处。每一家的管理者都可以从这些超级联结型组织的成功获得启发：他们寻找并识别出优质的投资标的，并为其提供持续的投后管理服务。这些服务相当于企业“外脑”包括但不限于人才、资源、资金输入，帮助他们快速成长的同时带来良好的投资回报。

同样地，企业里的联结型管理者可以通过三种具体联结来提升员工的业绩：员工联结——识别每一位员工特定的发展需求并为其提供个性化指导和反馈，以此建立员工联结。团队联结——营造一种认可并鼓励同侪指导的团队氛围，让员工和其他同事建立联结，共同进步。组织联结——帮助员工在组织内外找到合适的学习对象和学习机会，获得指导和提升。

当组织里联结型管理者普遍存在的时候，将会产生滚雪球般的效应，整个组织的向前驱动力将会加倍加速，更快实现组织目标，领先对手。

杰米及其团队认为，联结型管理者的这些特质可以帮助招聘者识别联结型管理者：联结型管理者具有五种领导力特质，即对人和创意抱有好奇心、勇敢面对充满挑战的情境、自我觉察意识强且坦诚开放、对学习保持开放态度、愿意给予和分享。

芬兰外交部新闻司曾在《这，就是芬兰》里介绍了芬兰赫尔辛基一家叫Loop的餐厅。Loop的首席厨师奥西·帕洛奈瓦曾说过，“当一名厨师，却从不考虑大局，我觉得这样很傻。”奥西指的大局是垃圾与气候问题，芬兰2016-2017年浪费的食物高达3.35亿至4.60亿公斤。作为后厨管理者，奥西与其他厨师都重视环保问题。想方设法把从其他餐厅回收的食品原料如麦片、水果和蔬菜等因材做菜，根据食材调整菜单，通过联结当地的“From Waste to Taste”组织，餐厅在本地市民和喜欢尝鲜的游客之中声名大噪，许多企业纷纷上门寻求合作。

这是一个来自基层业务主管的商业创新。Loop的模式打破了仅靠提倡节约粮食的口号行动，变废为宝，给当地餐饮企业及其他行业都带来了一场思想革新。

今天，商业创新不再仅仅属于外聘专家或企业内部高管的工作，它的推动者和落实者一样重要。甚至，常驻一线跑业务的基层员工能更敏感地挖掘到具体的创新点：重复性工作、客户抱怨的点、竞对细微的服务提升等等。他们正逐渐成为业务流程变革与创新的倡导者和推动者。他们需要获得更扁平、顺畅的通道，去落实创新。

企业的招聘者需要在面试的时候有意识地识别出联结型管理者，同时，在企业内部培训，诸如企业大学，新员工入职培训，导师制等人才培养制度里贯彻联结型管理者的思维，并鼓励他们在企业内部实践并形成风气。

可以说，联结型管理者同时也是一名出色的资源调度者。若要人人能调动合适的资源，这对企业提出了新的挑战：企业是否可以设立一个应对变革和创新的中枢神经部门，是否能在组织层面给予企业应对诸如数字化转型的支撑能力？这是个值得尝试的方法。

当现有人才团队应对变革和新业务挑战遇到困难时，最快的解决办法是招聘富有经验的对口人才。但是，要令大部队跟上变化和挑战，内部的人才培养也至关重要。以企业数字化转型为例，企业要从战略、文化、组织、人才、技术等多维度着手开展，是循序渐进的长期变革过程。而 许多企业并没有意识到，现有人才梯队如何实现价值最大化 。

首先，企业可以做人才画像梳理与盘点。将人才及其掌握的技能分门别类，小到一个技能、大到业务模块，分别搜寻出这方面的佼佼者，成为“专家或导师”角色，并鼓励他们服务他人，对出色者给予奖励。

其次，对员工的个人成长期望进行调查。与职业相关的技能、本岗位横向或纵深层面的技能，不管是专业硬技能，还是管理、领导力等软实力进行分类统计。

最后，对资源进行系统梳理，并制定申请细则，打造资源调度平台。人才画像梳理与员工个人成长期望清单进行配对，即有部分期望清单内容得以内部消化，找到可以请教学习的对象。余下的需求可以求助外部专业培训机构提供支持。

当企业以组织高度落实人才盘点与活用，对于打造联结型组织也大有裨益。联结型组织由无数个联结型管理者组成。当员工的个人成长得到重视和支持，员工对组织的粘性更高，产出将更有效率，更能应对新业务新变化的挑战，对部门管理者来说，不论管理还是业绩达成，都将更得心应手，而组织的可见度则更高、更具活力、也更高效。

工业数字化转型要怎么实施？

工业数字化转型需要从以下几个方面实施：

1.确定数字化转型的战略目标。企业需要明确数字化转型的目标，包括提高生产效率、降低成本、提高质量、提高客户满意度等。

2.制定数字化转型计划。企业需要制定数字化转型计划，包括数字化转型的时间表、投资预算、资源配置等。

3.建立数字化基础设施。企业需要建立数字化基础设施，包括数据采集、传输、存储、处理等系统，以及网络、安全、云计算等基础设施。

4.推广数字化技术。企业需要推广数字化技术，包括物联网、人工智能、机器学习、大数据等技术，以提高生产效率、优化产品质量和服务。

5.培训数字化人才。企业需要培训数字化人才，包括数字化技术专家、数据分析师、软件开发工程师等，以提高数字化转型的能力和水平。

6.加强数字化文化建设。企业需要加强数字化文化建设，包括强化员工数字化意识、推广数字化价值观、建立数字化管理制度等，以推动数字化转型的顺利实施。

数字化转型是一个长期的过程，需要企业不断地调整和优化数字化战略、加强数字化人才培养和文化建设，以实现数字化转型的目标。

关于人力资源数字化转型，企业该怎么做？

人力资源管理数字化要回归本源，即组织能力建设。现在的组织能力跟原来定义的组织能力本质区别在哪里？过去我们看企业，主要看它是不是管控型的，因为大多数中国企业的组织结构都比较复杂。所以，如何做到集团管控、流程驱动、职能导向、技术平台支撑很关键。但在数字时代，我们的关注点主要在这四个方面：

一、组织进化

围绕组织战略、业务需求，组织应该如何进化，并持续优化。

1、从管控走向赋能。我们要从原来的管控型组织演变成赋能型组织，如何通过赋能去适应、响应一线市场和客户需求的变化，以及一线客户驱动倒逼组织进化的逻辑。

2、从竞争走向共生。越来越多的组织从原来的竞争关系，逐渐演变成一种“你中有我，我中有你”的共生关系。

3、从分工走向协同。内部组织要从原来的分工协作变成协同共生。对组织而言，最重要的是打破内部的管理壁垒和突破外部的业务边界。内部的管理壁垒是协同的障碍，外部的业务边界是影响商业模式创新的根本。

二、 业务导向的机制创新

1、围绕组织目标，找到业务痛点，进而形成机制创新；利用数字化的支撑，实现管理和业务上的线上线下完全同步。

2、员工参与管理结构重塑，赋能一线创造价值的员工。机制创新的变化，主要体现在两个方面：

（1）是以业务和数据驱动人才服务。人力资源的数据远远多于企业内部管理任何一个领域的数据，其他领域的数据具有周期性，到了一定时间就消失了。但人力资源的数据是全生命周期维护，从入职到参加培训，到相关的绩效评价，再到日常工作，甚至报销数据，都会保留着。这些数据能否形成企业决策的基础？我们服务于员工，就是更好的服务企业。解决员工关心的问题，就是解决客户关心的问题。

（2）是以组织能力为目标进行设计。企业能否通过数字化工具，赋予一线创造价值的员工或者能够听得到炮火声音的人去做决策？这就要求信息足够流通，也要求企业建立一个机制给一线创造价值的人才赋能。

以一个国家电力投资集团的做法为例，主要包括四个方面:

a.敏捷型人才适配。在内部实时的、主动的推送一些新的岗位，而不是被动地发一个通告去找合适的人才。

b.数据驱动型人才规划。把数据放在第一位。

c.互动式个性化人才培养。在人才培养过程中，让员工沉浸式地参与进来。

d.智能化全方位员工服务。全面实现员工事务线上化、自动化处理，实现员工触手可及的自助服务。

三、智能嵌入、数据赋能

1、全面收集人力资源相关数据。挖掘数据之间的关系，绘制精准的人才画像，研发各类监测分析模型，为选人用人和业务工作提供支持。

2、利用智能化技术改造现有场景。在智能招聘、离职分析、自助服务、人才共享、知识推荐、智慧教学、个性激励等方面 探索 创新，以管理服务手段的数字化推动人才队伍和用人方式的数字化。

四、数字化的人才发展

数字化技术改变了组织的商业逻辑，数字化转型是对组织战略的重塑或调整，执行组织战略的人才也需要被重新定义。借助数字化技术在人力资源管理领域发挥的作用和趋势，运用“数字化的思维” 顺势而为，打造与组织战略相匹配的人才供应链、建立符合数字化人才的管理机制是人力资源管理部门从容应对数字时代人才管理挑战的必然选择。

1、人才吸引与招聘方面。企业一方面需要打造具有知名度和美誉度的雇主品牌形象，吸引更多优秀人才；另一方面，数字时代人才招聘已经不再是机械性操作，人工智能技术帮助招聘人员自动筛选和甄别人员；视频技术、虚拟现实等面试技术，让候选人和招聘者更高效的沟通；利用大数据技术对标行业人才报告、薪酬报告等帮助领导更明确的进行人才决策。

2、员工学习与发展方面。传统的基于流程与职能的学习管理系统（LMS），将向基于员工社交化和知识管理的学习管理平台转变。企业学习与发展部门充分利用数字化平台特点，做好企业内部培训运营，打造学习型组织，为员工赋能。

战略转型，人才先行。企业数字化转型，人力资源部门不应是被动的参与者，应是推动者引领者。

企业可以通过钉钉智能管理系统，实现人力资源数字化转型。钉钉的智能人事系统可以为企业提供一站式人事综合解决方案，涉及HR日常工作的9大功能（请假，SSC，转岗，入职，离职，转正，花名册，晋升，员工关怀），全方位助力HR数字化工作管理模式。

这很简单啊，通过软件平台，把所有员工的信息与工作记录上传到平台上，然后在平台上对他们进行管理，这可以大大提高人力资源管理的效率。国内大部分企业用的是钉钉。

现在基本每个的HR都会利用一些办公软件来帮助自己提高工作效率，但人力资源管理是蛮复杂，事情比较多的领域，所以越来越多HR会希望有一个软件能涵盖大部分功能，来保证工作的进行。所以我觉得可以试试用钉钉，因为钉钉免费、功能齐全，可以在里面完成所有人力资源的管理工作。

企业怎么实现数字化转型？行动数字商学院可以吗。

可以啊，据了解，行动数字商学院是一家致力于用科技推动组织能力提升，驱动企业实现学习培训数字化转型的高绩效人才孵化云平台，企业数字化培训软件+成熟人才培养体系，使得数字化技术能够全方位赋能企业培训，构建企业个性知识库，搭建专业培训体系，帮助企业打造学习型组织，提升人才培养效率，改善绩效表现，提升企业竞争力。

数字化转型实践之二企业如何规划“数字化转型”

对于企业来说，规划“数字化转型”很多时候可能是从，比如：财务软件、邮件系统、官网小程序等上面考虑的。但是这些财务软件、邮件系统、官网小程序，其实只是企业业务应用的某些业务线，并谈不上“数字化转型”，只能说是数字化应用。

企业的数字化转型应该是有规划，有步骤，有条理的。这些规划步骤条理，不仅是企业领导需要了解，企业里面每一个员工需要深刻的理解和执行。因为“数字化转型”并不是单纯的“业务上线”概念，不是把“纸面的业务”变成“电脑操作”，而是对整体业务的重新梳理规划和业务流程再造。

数字化转型的关键字：过程迭代、业务数字化、数据数字化、业务智能化。

1. 过程迭代

这种规划和流程再造，不是一蹴而就的，而是循序渐进的。因为这个过程开始就需要借鉴互联网“迭代升级”概念，对于企业的“数字化流程”不断“迭代升级”打磨业务，以适应企业发展和市场的发展为目标。

“迭代”这个概念，是互联网比较时髦的词汇，但是却也有丰富的内涵。顾名思义，“迭代”就是要在上一代的基础上，进行优化调整，也可能是整体重来，这是“迭”的概念。那么“代”的概念，就是一个版本的概念，有上一个版本，就有这一个版本还有下一个版本。但是每一个版本都需要有一定的运行周期，我们企业的管理者和员工可以在这个运行周期中得到“这一代版本”的运行结果。好，不好，好在哪里，不好在哪里如何调整等这些运行结果作为“下一代版本”需要考虑的内容进行修改后，“下一代版本”开始运转，业务流程开始运作。这样一代一代版本下来，企业流程不断优化，即发现了问题也适应了市场。这就是互联网思想，我认为也是数字化转型过程中企业需要掌握的一个概念。

那么一个“迭代”过程中的“数字化转型”需要做那些事情呢？我建议从如下几个方面开始考虑：

2. 业务数字化

业务数字化是一个把业务从“手工”方式转变为“数字化”方式的过程。业务数字化的最终目标，是企业全部业务的数字化实现。但是在这之前，业务数字化是需要挑选企业最重要的业务，逐步实现“数字化”。

在每一个业务数字化的过程中业务需要遵循“迭代”原则。

如果在业务数字化的时候不清楚什么养的流程更加适合“数字化”不妨先按照原来“手工”方式，照搬到“数字化”方式中。把原来“纸笔”解决的问题暂时先用“电脑”或者“手机”来解决。在业务运行一段实践后，再通过“迭代”方式来优化流程。

但是这种“数字化”方式往往会发生“数字化”流程效率低于“手工”流程的结果。因为“手工”方式中，员工经过长时间的训练已经非常熟练，转变成“数字化”流程后，往往会因为使用者对新工具不熟练或者其他抵触情绪等造成了效率降低。遇到这种问题，一方面可以通过培训提升使用熟练程度，另一方面就是优化流程。但是不管如何，我们都需要将业务推动向“数字化”，只有实现了业务的“数字化”才可能会把业务“数据数字化”。

我们优化流程的最终目标就是“减少人工参与”，这也是我们“数字化转型”的一个目标。在全“数字化”的业务流程中，越少人工参与，越不容易犯错。因为在“数字化”流程中，所有的输入和输出都是规范好，除非系统告警，否则一般不会出现问题。在一个运行良好的“数字化”流程中，最大可能出现问题的点就是“人工参与”。所以减少人工参与是“数字化转型”中需要考虑的原则。这也是我们后面提到的“业务智能化”。

3. 数据数字化

前面我们说到了，“业务数字化”之后，就可以实现“数据数字化”。企业的数据，可能会有各种分散的存储形成“信息孤岛”，可能本就不是“数字化”形式。我们通过“数字化转型”之后，将企业的所有运行数据都统一规范好，可视化，这时会发现，企业的数据其实才是企业最宝贵的内容。

解决信息“孤岛”问题本身就是“数字化转型”的一大重要任务。对于很多企业来说，在长期的“信息化”过程中，通过不断的购买第三方软件等方式，虽然实现了很多的业务从“线下”到“线上”的过程，但是也发现很多更重要的问题，比如第三方软件好用但不好改，第三方软件的数据，无法到另外的平台使用等等诸如此类的问题。

所以企业在“数字化转型”过程中，通过将所有“数据数字化”后构建企业自己的“数据中枢”，是数字化转型第二阶段的关键所在。

4. 业务智能化

在逐步完成前面步骤后，需要进一步考虑业务智能化。像前面所说，减少人工干预，是降低“数字化”流程错误率的最好方式。那么减少了人工的干预，不能减少“人工智能”的干预。

现在“人工智能”在各个领域的应用越来越广，虽然技术还在初始阶段，但是已经应用的领域发现，人工智能已经可以为各行业发展提供源源不断的创新动能。

后续我们可以更多更深入的探讨详细的“数字化转型”的落地方式，通过案例分析可以更好的针对自己企业选择适合的方式参与到“数字化转型”大潮中来。本文比较潦草，也只是浅显地讲述了作者的思路，如有不同意见或者建议的欢迎发邮件讨论作者阿瑞。

传统企业要实现数字化转型，需要从那些方面入手？

趋势一：“平台+应用”成为央企数字化转型的IT建设新模式：“平台+应用”模式，通过平台提供公共服务和能力，应用按需调用资源和能力，简化了集成、管理工作，提升应用开发的敏捷性，推动应用构建的快速迭代。“平台+应用”模式简化开发、运行和部署，促进业务快速创新：共享平台环境，业务应用基于共享的平台环境进行构建，运行和管理。

服务沉淀共享，平台是数字化技术共享的核心关键，将企业的数字化应用的共性需求进行抽象，以接口、组件的形式共享给业务单元使用；持续运营优化，公共服务需要持续的积累和更新，不断接纳新的技术组件，接入领域公共服务，通过运营持续优化用户体。平台驱动的持续创新⼒：打破边界，整合共享；平台已经成为业务增长和创新的主要来源；平台在短时间内跨越各种边界，⾼效有序地组织、调动、整合了社会各类相关资源，并帮助有效地分⼯协作。

趋势二：混合云---云计算的后浪，将在数字化转型过程中占主导地位。通过洞察，从2021年起，各行业组织及企业都将采用混合云。人们希望从混合云中获得理想的速度、出色的控制和改进的安全性。从市场层面来看，逐渐消失的互联网上云红利和公有云寡头时代的到来，以及自身在安全性、合规性、自动化管理等方面的不断改进，也让多云和混合云迎来了发展良机。Gartner：2020年以后，90％的组织将利用混合云构建基础设施。IDC：85%的受访企业表示已经开启上云之旅，69%的组织采用多云战略；Forrester：混合云日趋成熟，企业计划在未来一年迁移更多的敏感工作负载。通过混合云将加强5G、边缘计算、AI和云的融合。有了5G和边缘计算，企业可以把计算和数据存储放在更靠近数据产生的地方，更加容易地用数据产生的洞察来实时指导行动。新的边缘和电信网络云解决方案是基于混合云构建的，使客户能够在任何地方运行工作负载，从数据中心到多云再到边缘，这就是上述所讲的云+AI+5G新技术融合发展聚合所呈现的新动能。混合云是企业IT演进过程中的下一个重大转变。当新的IT架构出现并广泛使用时，它将改变一切。它将重写IT的基本行为和假设，并重新定义组织创建和交付价值、运作、竞争和交易的方式。

趋势三：云原生实现应用和基础设施解耦，加速业务创新。企业在数字化转型的过程中，将基于云原生的技术、架构和服务来重新定义和构建企业应用，这些应用组件松散耦合、弹性、可组合, 云原生技术也是实现混合云架构方案的最好选择，为企业的开放创新不断创造价值。云原生提升资源利用率，应用交付速度和服务共享，加速企业创新和数字化转型。新增的云原生应用在新增应用的占比2024年达到60%。

趋势四：数据成为企业战略资源，数据底座支撑数据治理。企业从只关注数据的某个方面，到关注全生命周期的数据管理，再到数据治理工作的体系化开展。数据资产、数据架构、数据应用获得更多关注，以大数据和数据仓库为核心的数据底座成为基础能力。

趋势五：人工智能深入到全业务过程，云边结合加速渗透。领先企业使用人工智能、机器学习、机器人过程自动化等技术，尽可能多的适配应用场景，助力企业在生产、经营、维护、 管理各领域实现业务过程自动化、智能化。云端训练，边端推理成为很多领域的主流形式，尤其在生产和服务相关场景，云边结合推动AI适配更多场景。