数字化转型培训报道

数字化转型培训报道

    数字化转型是当前企业面对的重大挑战，但我们常看到大多数企业对数字化转型敬而远之，或被裹挟着倒逼着数字化转型，也总感觉力不从心，成功遥遥无期。

究其原因、我们认为有数字化转型难度大，任重道远的关系； 更大的原因是企业缺少有温度的、清晰的、系统的数字化转型规划，其中缺少温度是最重要的根源。

一、数字化转型并不是冰冷的减员增效

在传统企业提起数字化转型，大伙直观印象就是无人工厂，再就是巨大的数字大屏。好像数字化最终场面，就是没有员工，没有管理层，也没有热火朝天的工作现场；只有少数决策者、AI程序和机器人在运转着企业。

数字化转型并不是冰冷的减员增效，它是个更主动、更积极的为更多客户创造新价值、新体验的过程。他是一个充满激情、不断探索、重启高速增长过程； 它会产生诸如：用户体验专员、业务流程专员、机器人流程自动化（RPA）主管、解决方案交付师、智能工厂设计师、研发工程师、数字营销经理、社交媒体经理、首席数字官等等众多新工作和新岗位。

数字化转型初期阶段追求降本增效，本身无可厚非；通过自动化设备机器人，减少一线工人、仓管物流；通过APP小程序，增加线上销售；通过呼叫中心AI语音，减少客服售后；通过RPA，替换文员、统计工作；通过移动OA与管理数字化，减少组织管理层级等等；

这些仅是充分利用数字化工具和技术，减少简单、重复性、枯燥性的工作。只仅仅是数字化转型的开始，但仅在这里不停发力，给了员工对数字化转型不好的观感、冰冷的调性。 同时，某些软件或服务机构把数字化转型定义为降本增效，这将数字化转型解读为技术装备的升级竞赛，进一步误导了企业决策者和员工，拼装备拼成本并不会最终成功，这将与对手同时落入无限投入的死循环。

团队结合行业经验和场景应用新技术，找到新业务新盈利点，才是数字化转型真正的成功。 真正的数字化转型是指传统企业通过引入数字技术和互联通信手段，来改变企业为客户创造价值的方式，达到现代科技企业形态的过程。

数字化转型其实是个群策群力、充满激情、火热创新的变革过程。 借助新技术，极大激发员工的创造力，为用户提供独特体验和新价值，从而帮助企业获得差异化、定价权和持续增长；

从传统企业升级到科技企业，会带来员工结构和组织核心能力的转变；但并不是全面的新老替换，少数技术精英的胜利，而更多要考虑现有员工成长发展，实现新技术与场景融合创新。面对新时代新挑战，视老员工为成本，不愿带着团队前行，会让企业多年建设的文化信念和价值观崩塌，从而导致数字化转型难成正果。

二、对员工有温度的数字化变革

多年实践，鸿飞老师认为顺应人性的企业才能持续成功。数字化转型本质上是业务、管理和文化的大变革； 我们看到像百丽、苏宁等很多数字化转型失败的案例，企业有客户有政策、有钱有技术，时机也对，那为什么会失败呢？

据报道，目前数字化转型失败率已经超过了80%，我们认为，个别原因可能有很多， 但根本的原因在于——没有多少参与者（甚至包括IT人员）渴望数字化成功，最终才导致失败的结局。

与以往的流程优化、绩效管理、ERP实施、渠道变革、品牌建设等企业变革不同，数字化转型是新旧技能的大转换，它并不是传统意义上的”不换脑子就换人”，通过转变人的观念和行为就可以达到变革的目的。 它必须由掌握新技术，包括数字化互联网技术和应用能力的人才来推动，现有员工存在较大的技能鸿沟。

而这类人才在市面上非常稀缺，价格昂贵，良莠不齐。企业引入少量这种高价人才，想要唤起全面的转型，而未来革命对象却是现有的人员，先天存在利益对立，需要变革中有效转化；

空降数字专才规划的多是数字化转型技术方案，对原有秩序下各种利益相关者的损失和情感，没有设身处地的考虑，并不理解业务与需求，必然得不到真正的支持。 时间一长，项目组投入产出不成正比，最后项目很难摆脱“空转”或“被拖垮”的命运。

举个例子，李老师作为华润产业导师，参与过华润集团内部很多创新项目的评议。记得几年前，华润水泥提起了一个数字化项目，通过传感器、摄像头与研发AI软件，对水泥生产线进行智能化改造，实现节能降耗，可以大幅减少巡检的班组。预计一个厂减少几百人，每年可以节约几千万，未来还可以对外承接类似业务。

这是个好项目，但也有不足之处：一是：近500名员工处理给一把手提出了难题，央企员工安置不当会引起矛盾；二是水泥产能严重过剩，更重要的是提高型号，产品创新，现有产线如不满足新工艺，短期改造投入很难回收；三是水泥数字化转型要实现云智能化，以销定产，要考虑后续开展。

为此，我们建议：华润水泥与软件共同成立一个独立，在改造过程中培养一线工人技能，项目成功后，再从中选出部分人员，负责新数字化系统设备安装、生产、调试及维护。这样即可以解决一定比例下岗人员的新出路，减少怨气。未来也有助于快速开展业务，能通过后续维护及云服务，让新具有多点盈利的模式，将来估值会更高。

或许有人会说，这样是否求全责备，变革创新不就是要破旧立新，需要顾虑这么多吗？其实，我们帮助企业制定战略转型规划并常年跟踪，了解在实际过程中的运行规则规律，要想中长期战略坚持下来并获得成功。立不败求胜，多做些工作是非常必要的。

认为转型变革就应该是大干快上、狂飙突进的领导者，个人英雄主义较严重。无论转型变革有多么神圣和重要的意义， 我们认为，变革一定要有明确的受益人群，而且变革派至少要争取占到1/4比例以上，才有胜算。变革最重要不是解决观念、认知冲突，而是利益冲突；

数字化转型并不是选择某几个SaaS产品或技术应用，推行一二个项目就可以万事大吉了，更大可能是十多个项目持续分批推进，是在营销、研发、生产、管理各个价值创造的环节，不断完成引进、消化吸收、整合创新， 最终由企业内部完成业务与技术融合，形成大数据平台支撑新业务模式高效运转。规模以上企业数字化转型，应该以3-5年为周期进行完整的战略规划。

参见前文 《企业数字化及可用数字化技术简析》

数学化转型不仅是变革，更要完成业务创新。是企业的转型，也是每个成员的个人技能转型。得道多助，失道寡助。数字化转型战略规划如没有组织能力和员工发展计划，是残缺的跛脚的，很容易跘倒。 没有相应数字化领导力、数字技术、技能培训计划；不对员工发展和新能力进行规划培养是缺少组织关怀的；缺少温度的变革，员工必然会敏锐查觉到，如何谈到全力以赴和激发创造力。

举例说明：对数字化最接近的是IT人员，但“信息化”是从业务到数据，“数字化”是从数据到业务，这是个究极难度的飞跃，是一个从“记录做了什么”到“告诉该如何做”的过程，而当中最核心的部分就是——创新业务逻辑的数字化。这不是掌握新技术就可以完成的过程，需要不断试错，需要各部门持续包容与支持，也需要IT人员潜心学习，承担委屈与压力。

何况了很多IT人员掌握的技术与当前的数字化技术已存在代差，需要重新学习的新知识和新技能；而从管控角色转变为业务角色，对技术人员尤为困难，更重要是创造力创新力训练，不是短期能成功。

要是数字化转型负责人不了解、不解决这些难点，很多人会对数字化没信心，但表面很努力，就像《三体》里红岸基地里的技术人才一样，兢兢业业的把事情搞砸。

中高层管理者在数字化过程中也面临挑战，信息不对称的优势不复存在，依赖组织、流程、经验、命令的传统管理套路将会失效。我们也不要盲目相信管理者的觉悟，号召大伙“不惜一切代价推进数字化转型”，就要弄清楚谁是那个“一切代价”，如果你就是那个“一切代价”，你会无条件支持吗？如果业务数字化推进良好，你的部门会被削减合并，你会同意吗？如果管理数字化减少组织层级，上升无望，还要和下属一同坐大厅，你会开心吗？利益受损的管理者多半会挖坑或软抵抗，转型变革就要有预案和解决内耗的办法。

如空降数字化负责人，刚开始心气满满，但遇到一堆烂事，有力使不出，有冤无处诉，没有成果而面临质疑。对自己最有利的选择是什么呢——把项目放大，架构系统拉大到做不完。永远在路上，谁都没有办法评估了。最终，数字化和实际两张皮，企业来交学费。我们看到，有些数字化转型明显走错方向了，除了领导好大喜功，也有这种内在原因。

老人面对着技能鸿沟，新人面对着业务鸿沟。这是数字化转型愿景与现实之间巨大差距，这不是危机动员，个人沟通能解决，而是企业愿不愿意给些时间和培养成本，让各级员工看到希望 ；伴随着企业转型过程，积极完成个人转型，胜任新岗位，适应数字化管理，成为推动业务与技术融合的小发动机。

也许有企业老板说，老地基上起新楼太麻烦，我干脆另起炉灶，成立个新，吸入新鲜血液和新思维，专做新业务，与老做地理和文化隔离，这样不就少了很多冲突和转型成本吗？这种战略选择就不是数字化转型了，而是数字商业模式创新，难度相对轻一些。

这种战略选择除了上面的好处，也有一定的弊端，一是要重新经历从0到1的过程，可能错过窗口期；二是凝聚力较弱，企业没有培养员工的恩义，就很难有忠诚和风雨同舟。我们观察，互联网创业遭遇挫折，往往溃散很快，和这种急功近利、短期利用的文化很有关系。三是外部创业创新也需要从内部选拔领军人才驱动，就如亚马逊开发kindle阅读器一样，还是需要派出深谙业务的创新团队操盘才能保证成功，如果企业能多培养几个史蒂夫·凯塞尔，多几个Lab126 实验室，不是很有机会反超巨头嘛。

选择带领企业数字化转型，还是另起炉灶模式创新；这需要根据企业的实际情况进行客观评估判断，可扫码利用数字化云诊断获得测试评估报告。但我们认为， 充分信任现有员工，共同面对时代挑战，会爆发巨大的心流力量，帮助企业华丽转身、王者归来。

未完待续。。。。。

微软人工智能商学院走进西咸新区 赋能行业数字化转型

微软人工智能商学院走进陕西西咸新区赋能本地行业数字化转型主题论坛11月27日在沣西新城举行。

本次论坛以“人工智能与智能制造产业融合发展”为主题，汇聚政、产、学、研等各界精英智慧，聚焦人工智能战略、数字化人才、AI企业文化建立和变革等新方向。以新模式、多视角，共话西咸新区智能制造重点产业网络化、数字化、智能化转型，共创企业互联，价值共享。

近年来，沣西新城和微软中国开展系列战略合作，共同组建陕西微软创新中心，被誉为微软全球灯塔项目。

论坛现场

“中国西部 科技 创新港已经投运，西工大翱翔小镇、西农大未来农业研究院加快推进，规划建设中国丝路科创谷，将打造世界一流 科技 园区和寄托梦想的城市新形态，为全省乃至国家创新、城市发展作出积极贡献。”西咸新区党工委委员、沣西新城党委书记、管委会主任刘宇斌表示，沣西新城始终立足大数据、云计算，构建以新一代信息技术为主导的产业体系，在招商引资、城市建设、民生保障等方面取得了显著成效。

微软中国首席技术官韦青表示，微软正在将基于自身领先的云计算及人工智能技术的解决方案，带向客户、合作伙伴和开发者，帮助企业和行业快速掌握数字化成长的诀窍，以足够的韧性迎击未来的挑战。

论坛上，微软人工智能商学院、联想智能云相关负责人，微软生态合作伙伴围绕人工智能如何与商业产生更深的联结，如何真正与地方的行业与产业做更紧密的交织与互动，实地帮助地方企业解锁人工智能最真实的机遇与价值展开了主题探讨。

圆桌论坛环节，各方就AI+智能制造产业+地方赋能三个角度，为西咸新区智能制造重点地方产业数字化转型行业的实践和真知，以及未来的发展走向与可能性建言献策。

论坛上，一位行业人士认为，论坛的举办，充分展示了西咸新区在人工智能领域取得的扎实成效，推动了政府和企业合作的融通发展，帮助企业从知识层面实现对“人工智能+商业”的认知跃迁，了解关键产业的人工智能战略，建构适应人工智能的企业文化，助力企业发展，将为西咸新区经济高质量增长做出积极贡献。

当日，西咸新区人工智能开放平台上线。该平台将服务于陕西省高校、科研机构、开发型初创企业、政府、垂直领域各行业开发者，提供包括自动机器学习、图像识别、声纹认证、自然语音合成、Azure机器人服务等人工智能技术服务以及深度学习大规模GPU计算资源与模型训练平台，并提供在线学习平台和微软最新企业数字化、智能化转型解决方案。

（央广网）

北京银行副行长喻剑萍：中小银行在数字化转型的探索与实践跑出“加速度”

11月11日，北京银行副行长喻剑萍女士在 “21世纪亚洲金融年会”时，发表了题为加速商业银行数字化转型，携手打造开放共赢新金融的演讲。
围绕中小银行数字化转型，结合中小银行发展实践，喻剑萍对中小银行应对发展新趋势的客观需要、数字化转型的探索与实践，及加快数字化转型发表了以下看法。
数字化转型是中小银行应对发展新趋势的客观需要
喻剑萍表示在疫情冲击下，大批传统行业受到严重影响，但也催生了大量“非接触式”新产业新业态。适应发展新形势，加快数字化转型，更好服务实体经济高质量发展，已经成为商业银行的共识。
喻剑萍指出，首先是服务数字经济、加快高质量发展的必然要求。近年来，数字化浪潮深刻影响全球。2019年，我国数字经济规模达到35.8万亿元，已经成为经济增长的重要潜力所在。数字金融是数字经济的重要组成部分，金融业加快推进自身转型，服务经济高质量发展也是应有之义。
其次是是践行企业责任担当，实现金融可持续的重要途径。面对中小微客户融资难、融资贵问题，中小银行推进数字化转型，通过多维度大数据缓解信息不对称，利用AI算法建立模型识别风险，可以解决过度依赖抵质押物等问题，有效拓宽金融服务覆盖面。
最后是重塑差异化竞争优势、加快转型发展的主动选择。与大型银行相比，中小银行在资金投入、技术实力、人才建设方面存在不足。但是，数字化转型没有退路，中小银行只有迎难而上，围绕客户需求加快科技能力建设，才能塑造和保持差异化竞争力。
中小银行在数字化转型的探索与实践跑出“加速度”
喻剑萍指出，从2014年最先开展直销银行业务开始算起，中小银行经过6年多的数字化转型探索，实现了从具体业务“点”到业务“线”，再到全面数字化的发展，在数字化转型方面跑出了“加速度”。
喻剑萍表示，一是坚持顶层设计优先，持续加强战略引领。数字化转型是一场全面深入的经营革命，必须战略先行。中小银行通过制定行动规划，完善组织架构，加快数字化转型步伐。
二是坚持强化机制管理，搭建智慧银行体系。各银行在数字化战略的统筹引领下，聚焦风控、营销、运营等重点环节，打造智慧银行体系，系统推进数字化、智能化转型。
三是坚持平台建设为基石，积极搭建开放生态体系。各银行普遍加快开放银行平台体系建设，通过金融场景与外部非金融场景的有效整合，不断提升客户粘度，持续丰富和完善数字化转型的生态体系。
四是坚持加大科技投入，筑牢数字化转型根基。疫情冲击下，数字化转型已经不再仅仅是一个话题，而是需要加快落地的实践。中小银行普遍加大了数字化转型投入。此外，还有多家中小银行设立金融科技子，发挥制度、人才和激励等方面的灵活机制，强化科技赋能，助力母行加快数字化转型。
喻剑萍同时也强调，当前，我国中小银行已经超过4000家，数量众多但规模各异，数字化发展程度差异非常大，总体来说发展相对滞后，包括：自身开发能力有限，难以支撑科技研发的持续性投入；积累的渠道、客户、数据资源，还不能够转化为数字化优势；在与第三方合作中，难以掌握较为核心的技术与客户资源，做到真正了解客户，甚至部分银行将客户信贷审查甚至贷后管理等环节交给第三方，存在较大风险隐患。
中小银行数字化转型是一项长期系统性工程
在喻剑萍看来，数字化转型是一项长期系统性工程，涉及系统层面、数据层面、产品层面、组织流程，以及创新文化等的搭建、重塑，甚至是颠覆。
这其中包括：进一步强化数据为本，以数据驱动银行发展；进一步强化共生思维，打造开放银行生态圈；进一步强化人才涵养，塑造激励创新的企业文化；进一步强化合规经营，坚持创新发展与全面风险管理并重，及进一步强化政策支持，营造数字化转型发展良好环境。
喻剑萍表示，中小银行历经20余年的发展，一直都在金融改革浪潮中勇立潮头。志之所趋，无远弗届，面对不稳定不确定的外部环境，面向“十四五”规划和二_三五年远景目标的宏伟蓝图，中小银行将主动融入数字经济新时代，继续劈波斩浪、一往无前，为经济高质量发展提供持久动力。
（文章来源：21世纪经济报道）
(责任编辑：DF398)
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企业培训如何实现数字化转型？

1、构建在线学习系统

企业培训实现数字化转型，第一步就是构建电子学习环境，为全员创造一个电子化学习环境。企业在线学习系统是一项系统工程，包括学习平台、内容和运营管理等。构建在线学习系统，需要进行系统地规划和建设，既要从企业的战略与人力资源开发策略出发，让在线学习系统的定位和内容更符合企业和员工的需求。同时，也需要制定相关配套措施，如积分政策、岗位认证、干部管理与绩效管理的结合等，以便培训管理人员借助科学的运营手段激活员工的学习动力，促进培训效果转化。

2、教学资源在线化

在线学习系统上线后，企业内部需要将教学资源在线化，包括课程、案例、文档、测试题等，可以为员工提供知识或内容资源的指导。在线教学资源是企业培训实现数字化转型的基础，没有足够的在线教学资源，在线学习系统就像天上的城堡，即使它被构建，也正在崩溃。

3、数据驱动企业学习

企业培训实现数字化转型，关于在于利用数据驱动企业学习。所谓数据驱动企业学习，就是指使用现代技术收集多维员工数据和海量内容数据，并集成和提取这些数据信息，以形成针对每个员工的自动学习决策模型。具体来说，利用数据驱动企业学习，最大特点是具有从数据收集、整理和报告到转换为学习分析和决策建议的完整过程，可以根据员工个人及行业、市场等内外条件的变化，为员工提供满足当下和未来需求的学习内容，同时也为企业相关人员进行学习战略的部署提供决策支持。

总的来说，数字化技术已经渗透到了工作生活的方方面面。对于企业培训而言，数字化技术为我们武装了更强大的武器，用数字来描述我们的工作，从数据挖掘潜在的问题风险，将“拍脑袋”主观决策的过程变成以数据来科学推动的过程。

问鼎云学习成立于1996年，23+年深耕企业培训行业，依托领先的研发技术与专业的运营能力，为企业提供体系化和智能化的在线移动学习解决方案！

山东中行：推动数字化转型 提高服务大众本领

随着数字化成为时代主题，数字化转型也成为金融机构的聚焦重点和必然选择。山东中行顺应时代发展潮流，以手机银行为核心，打造高效便捷的数字化平台，为传统银行注入数字化基因和互联网内涵，切实提高服务大众的本领。截至目前，山东中行手机银行月活跃客户突破300万户，手机银行交易量突破1.2万亿元。

为做好全行数字化转型工作，山东中行以手机银行作为突破口，提出举全行之力、汇全行之智支持手机银行优先发展战略。自2018年山东中行将手机银行定位为“一号工程”以来，该行手机银行业务取得了长足发展，产品不断丰富，功能不断完善，客户体验持续提升，作为综合性移动金融、移动生活服务平台，持续为客户提供着便捷的金融服务。

不断完善功能，让手机银行成为客户随身生活门户。山东中行以客户需求为着眼点，不断进行功能创新。山东中行手机银行中有多个生活场景的特色功能,如生活缴费、加油卡充值、医保电子凭证、网点排队等，真正实现“一机在手，共享所有”，真正做到中国银行在您身边。客户可利用碎片时间直接通过线上满足日常的基本金融需求，减少空间和时间方面的阻碍，成为客户首选的随身生活门户。

打造极致体验，让手机银行精准提升金融服务能力。山东中行根据客户“吃喝玩乐文娱游”的日常需求，在手机银行中内嵌多个商户，打造开放式平台。例如在手机银行“生活服务”模块增加了优酷/爱奇艺视频月卡5元购、1元购10元顺丰优惠券、火车票/机票满50减10或满100减15、饿了么随机立减最高20元等一系列活动，在大众实实在在享受到优惠福利。同时，为更好的打造山东地区特色服务，山东中行上线了“我是车主”“票靓山东”“山东社保”“一元一起学”等具有山东特色的多项活动，在当地客户中赢得了广泛赞誉。

山东中行将继续坚持以客户为中心，以 科技 创新为驱动，不断推出以 科技 为核心的金融产品，为用户提供极致的线上金融服务，更好的服务当地经济，持续履行国有大行的 社会 责任。

如何推动我国教师培养培训数字化转型?如何推动教育科技人才工作

1、充分应用数字化技术，改变传统的工作思路和流程，树立数字化意识，实现数字思维引领的价值转型。
2、教师、学生及教育管理者的数字化能力的培养，这是数字化转型的基本能力。
3、构建智慧教育发展新生态，涉及数字战略与体系规划、新型基础设施建设、技术支持的教学法变革、技术赋能的创新评价等。
4、形成数字化治理体系和机制，教育治理的体制机制、方式流程、手段工具进行全方位系统性重塑。

晋江产业数字化转型工作现场会昨召开

抢抓机遇 全力推进我省产业数字化转型工作

昨日，晋江产业数字化转型工作现场会在晋江召开，副省长康涛出席并讲话。

康涛指出，省委、省政府高度重视产业数字化工作，深入实施数字福建建设战略，加快推进新一代信息技术与制造业融合发展。全省上下共同努力，聚焦优势产业，打造区域样板，培育平台载体，形成典型经验，取得阶段性成效。各地要抢抓新一轮科技革命和产业变革机遇，支持传统产业数字化转型和智能化改造，推动我省制造业数字化转型工作取得新突破、新成效。

康涛要求，各级各有关部门要统一认识，明确目标，加强政策引导，主动靠前服务，激发企业高质量发展活力；要深化典型培育，发挥龙头企业示范引领，带动中小企业跟进转型；要突出数字服务供给，坚持外引和内培相结合，引导服务商做大做精做专服务平台，为中小企业提供更精准、更高效的“一站式”解决方案；要突出服务保障，深入开展数字化诊断，引导企业走上转型发展的快车道、超车道，促进产业数字化转型发展迈向深入，加快建设先进制造业强省。

会上， 晋江市 人民政府、安踏物流与来自福州、厦门、漳州、三明、莆田、宁德等地的相关企业进行交流发言。

会前，与会人员参观了融合发展典型案例展览，实地考察华宇、盼盼饮料、卡尔美、中科院泉州装备所等地，深入企业展厅、智能化生产车间、数字化工厂，与负责人面对面交流，详细了解企业智能化生产、数字化转型的相关情况。

各设区市和 平潭综合实验区 、省工信厅、省发改委（数字办）、省科技厅、省财政厅、省金融监管局、省通管局等有关负责人，泉州、晋江市领导张文贤、汪志红、王明元、赖有为参加相关活动。

（记者 李向娟 晋江经济报记者 蔡斯洵）

2020金融界未来银行年会 聚焦数字化转型 共话资管新发展

2020年12月10日，由金融界主办的“以创新·赢未来”2020金融界未来银行年会在北京隆重召开，十余位行业专家、业界精英齐聚，共同探讨银行业数字化转型创新升级之路与“后存量时代”资管行业的发展态势。

随着互联网 科技 与金融行业的深度融合，金融 科技 也正在加快银行业的生态重塑。尤其是自2020年年初以来，受新冠疫情影响，国内经济遭受重创，一方面，银行业信贷需求下降，线上化、非接触式服务需求飙升，同时，尚在适应资管新规、处于艰难转型阶段的资管业务也面临前所未有的挑战，在此关键节点，中国银行业如何开启发展金融 科技 ，实现数字化转型成为重中之重。

金融界董事长、首席执行官 赵志伟

金融界董事长兼CEO赵志伟在致辞中指出，随着人们整体收入水平和财富意识的提高，客户对金融服务的需求不断升级。疫情加速倒逼数字经济需求增加，数字经济已经演变为“客户赋权”的时代，“在数字化的浪潮下想要保持优势，就必须以 科技 创新为护城河，以竞争对手难以企及的速度、质量和价值满足客户需求，而数字化转型迟缓的企业将会快速沉入 历史 。”

平安银行首席信息执行官张斌

平安银行首席信息执行官张斌表示， 科技 ，特别是数字技术对 社会 和经济发展有着巨大的影响力。消费互联网之后，产业互联网蓬勃兴起。未来的变化就是数字经济和数字 社会 。数字技术的广泛运用催生了数字经济的产生和发展，数据资产的管理和运用能力是银行数字化转型的关键能力。

工商银行个人金融业务部副总经理周杨

工商银行个人金融业务部副总经理周杨表示，银行，必须从客户中来，到客户中去。商业银行始终是保持开放的，但要真正走向外部化、数字化、智能化，最重要的是理念开放。“解放头脑”这一步要迈得坚实，才能真正“走”出去。商业银行的从业人员，要始终观察和思考客户的需求和行为，及时跟进，眼到、心到、手到，才能有效推进开放银行建设。

渤海银行金融 科技 事业部总经理助理郭灏

渤海银行金融 科技 事业部总经理助理郭灏指出，随着消费互联网的发展，平台经济推动商业模式、经济形态和人们消费习惯的彻底改变，从而使经济微观基础发生变化。平台经济的发展，已经成为经济增长的新引擎。谈到开放银行，郭灏认为，银行利用产品开放、服务开放、技术开放，对行业的资源和流程进行组合，将金融服务嵌入和融入整个合作平台产品当中，为平台进行金融赋能。通过跨界融合，自建生态和共建生态相结合实现共建、共享、共赢。

农业银行网络金融部副总经理谢凯

农业银行网络金融部副总经理谢凯指出，数字化转型需依托于两个大背景，一是以技术为驱动力，二是技术延伸到经济，用数字化的产业带动各行各业产业的数字化，银行在数字化转型中一是解决自身经营的问题，二是银行实现数字化服务实体经济。

广发银行网络金融部总经理关铁军

广发银行网络金融部总经理关铁军表示，金融服务模式应当不断推陈出新 走到用户需求的前面。创新模式对业务、服务、体验、战略部署、投入、数据、算力存储、算法模型、内部管理、风控等等提出了更为具体的工作要求和评价标准，也是为金融与 科技 融合发展体系化建章立制。落地这些导向和要求，只有通过线上化、数字化的金融与 科技 融合的管理手段，建出相应的管理流程、功能或平台工具，才会行之有效建管理功能和手段的指导要求。

金融界副总裁兼智能金融业务总经理何剑波

金融界副总裁兼智能金融业务总经理何剑波站在银行业合作伙伴的角度指出，未来的银行可能有如下形态，一是 科技 银行，二是生态银行，银行的服务将来会作为产业链的一个环节融入到整个生产环境中，三是智能化的银行，数字化和场景化将成为重中之重。对于如何用金融 科技 手段服务客户，何剑波表示，首先是智能资讯，这已经成为连接客户的强黏合剂，资讯要发挥更好的作用，应解决两个问题，一是资讯内容的价值，二是个性化。当然，资讯不仅要连接用户，还应连接数据、行情、金融产品、投资顾问、投资策略等。

银盛支付董事长陈敏

银盛支付董事长陈敏从支付的角度，表达了关于整个金融行业数字化转型的观点。首先，整个数字化转型它是一个系统化工程，技术只是一个维度，更多是涉及到组织架构、资源投入等方方面面的工作。其次，数字化转型关键还是在于整个执行力，关键在于下面基层员工的参与和落地。第三，数字化转型需要一行一策，需要走差异化的路线。第四，数字化转型没有终点只有起点。最后，陈敏指出，金融 科技 是双刃剑，风险管理是第一位， 科技 是第一生产力，但 科技 也是第一破坏力。金融 科技 用得好叫控制风险，用得不好则会扩大风险。

今年对于资管行业而言也是不平凡的一年，为应对转型，银行的资管业务应做好哪些准备？资管规模超百万亿元后，未来的发展趋势与改革方向又是什么？成为了关注的焦点。为此，金融界特邀五位专业人士做客圆桌论坛，共同探讨“后存量时代”资管行业发展。

易方达基金副总裁陈彤表示，资管新规对不同的管理行业的管理人来说，投资的资产类别还是有些差异的，对基金来说，它还是处在有点差异的一种竞争的环节。像大型的金融机构，包括银行、信托，它们在过去的时间，给客户的体验还是非常好的，客户对它们的忠诚度还是非常高的。因此，怎么做基金行业净值化管理特色是我们面临的挑战。

对于资管新规下资管行业的转型与变化，宁银理财副总裁任思恩表示，银行理财在转型调整的过程当中面临着阵痛。其中最大的挑战就是来自于业务模式的转变。

光大信托副总裁刘向东认为，资管新规发布后，信托行业经历了由高速增长转向高质量发展的转型时期，未来信托可以从支持实体经济、资本市场改革等维度大力发展消费类产品，以发挥独特的制度优势、市场优势。

原工业和信息化部信息中心工业研究所所长于佳宁认为，行业开始走向规范化、高质量、透明化发展，未来将变得更加安全和高效率。

对于百万亿的资管行业今后如何发展，兴业银行资产管理事业部总裁助理章杉杉认为居民的财富意识已经觉醒，储蓄会慢慢的向投资转移，所以整个资管市场在今后十年肯定是蓬勃发展的市场，大家的份额都可以进一步做大。

2022-01-17【技术篇】数字化转型4步走

数字化转型的好处不必说了，那么进行数字化转型要做些什么呢？主要分为几个步骤。

第一，全量全要素的连接 。 全量，就是数量上够全，覆盖全部业务对象。全要素，就是每个业务对象的属性也是全的。

其实往简单了说就是把所有之前线下的都搬到线上，然后在线上打通。

比如这些年我们政务信息化建设，做的事情就是把一些流程从线下搬到线上，就是很多文档、材料电子化。但是从我们C端的普通民众来说，感受并不深，我们去办一件事，该跑多个窗口还是要跑多个窗口。

为什么呢？因为各个委办局的信息化系统是建起来了，但是建设的都是某一垂直业务的信息化系统，只能在自己部门内部流转。各个委办局的信息系统是互不连通的，孤岛式，所以在遇到一些业务流程，需要多个部门协作时，只能由办事群众作为信息载体，去把一个一个孤立的业务系统连接起来，来完成整个业务流程。

真正的数字化是什么？基础版的就是我们现在提倡的一网通办，“最多跑一次”，甚至“最多点一次”，就是一件事情，群众不需要跑多个政府窗口了，而是靠政府把各个委办局的系统联通了，让数据跑路，让群众一次窗口申办就能完成。

比如杭州城市大脑的建设中，提出的 左右、上下、内外的互联互通，什么意思？ 左右就是各个委办局平级之间系统数据的互联互通，上下就是不同层级政府，市级、区级、街道级系统的互联互通，内外就是除了政务数据，还有社会数据、企业数据的内外互通。

第二，实时感知

什么是实时？之前看供应链管理的时候，其中提到几个概念，商品流，信息流、现金流。而且从时间概念上来说，信息流是滞后于商品流，现金流是滞后于信息流的，这样从供应链管理的角度就会出现一个现象，叫长鞭效应，就是像甩鞭子一样，前面一点微小的波动，会导致后面极大的波动。

在以前，从一个工厂的供应链管理来说，因为很多物料信息、物流信息、售卖信息都是滞后的，就需要有经验的去做一个预估，整体上来说是产能过剩的。

所以真正做到实时，那么也就意味着可以做到按需生产、按需计划了。

第三、按需获取

按需，意味着动态调整，动态地将客户的需求和生产要素进行匹配。工业化时代我们通过规模化生产来拉低单件商品的成本，而随着社会的发展，人们对于个性化的追求越来越高，而数字化转型对于生产型企业的帮助就是，可以提升规模化定制的能力。

以华为手机的生产为例，就是“随需”生产。

从排产计划到物料信息，不同维度的数据、指令，都会被快速地编排、配置到生产线的工艺控制软件中。生产线就会自动

调整工艺流程，不用停线就能切换到新的产品生产。这就是数字化的力量。

第四、自助服务

何谓自助？现在信息化等IT技术都是专业人员的能力，业务部门通过向专业技术部门提出需求来满足自己的业务需要。

未来，很多IT能力都模块化，简单化，虽然技术很复杂，但是也可以为业务人员提供很简单的操作工具，让他们可以自己去操作工具解决业务上的问题。

实现自助服务，不只是更方便了，实际上也是一次权责的再分配。从前，按需获取，以供应方为主体，你有什么需求交给供应方来实现。而自助服务，变成了以用户为主体，用户需要什么就能自己做什么。

读书笔记

同样一件事情，如果有时间压力，就会非常痛苦烦躁; 如果没有任何时间压力，洗碗，叠衣服等等家务，也可以感觉和冥想没有太大差别，还可以顺便把事干了。

同样是运动，比如游泳，如果老惦记着要计时，就会觉得不爽，变成了一个任务。如果随意一些，没有时间压力，就可以玩很久而不觉得枯燥。

类似的还有旅游，如果跟着导游每天赶路，算时间，填鸭式的旅游，总是感觉哪里不太对，心情没有那么舒畅。但如果更随意一些，则会回味无穷，乐此不彼。

提高生活质量的一个角度，是把有时间压力的活动，尽量压缩到日常的 10%以下。这样可以保持比较长久的内在动力。

运动记录

企业如何数字化转型

企业数字化转型可大致分为洞察需求、确立框架、实际执行这几步。

1、洞察需求

“总体规划、局部先行，需求驱动”是企业开展数字化转型的基本策略。绝大部分传统企业对数字化转型缺少正确认知，数字化不是采购一套系统这么简单。开展数字化转型前，先要摸清楚需要数字化转型来解决哪些问题，梳理各业务流程实际情况，企业现有数字化基础和转型需求。

数字化转型目标和方向可大致定位为：

组织结构：根据职能职责和岗位要求，优化人员配置，培养员工能力，运行新的职责架构。

组织文化：建立与数字化转型相匹配的企业文化，鼓励所有员工贯彻转型思想并落实到实践中。

管理方式：优化组织管理方式和业务流程，推动管理方式创新和员工工作模式变革。

管理形态：将数字化思想落实到人才培养，资金安排，安全生产，决策制定等企业管理各个方面。

2、确立框架

了解自身数字化现状和需求后，企业应开始确立数字化转型的具体计划。企业上层系统化推进转型过程，各部门通力协作，调整自身根本性的机制和流程，从管理形态、组织结构、管理方式、企业文化全方位进行转型。数字化转型”牵一发而动全身“，具有一定的复杂性，应做好长期、高效的战略规划。

3、实际执行

执行阶段大致可分为以下几个流程：企业IT咨询、组建IT团队或采购软硬件和服务。购入后，企业对软硬件和服务按自身条件进行配置，并安排员工学习使用。使用一定时间，使用人数达到一定规模后，该软硬件和服务能够融入到企业工作体系中，并能推广到更广泛的业务场景和合作伙伴，那么数字化转型基本成功了。

企业数字化转型注意事项

1、注重售前咨询和培训环节

绝大部分传统企业尚未产生“知识付费”的习惯，与此同时我国IT产业经历了多年发展，产品和服务成熟度很高，积攒了大量经验。传统企业应合理利用咨询和培训资源，切实体验摸索出最适合自身的数字换转型道路。

2、数字化软件切勿“高、大、全”

很多企业在采购数字化软件时，追求面面俱到，其中原因大多是“有总比没有好”，“以后万一要用到”。其实这种想法大可不必，过多的功能会延长开发周期，增加开发成本。在实际运用中，功能太多会降低系统运行速度，员工使用起来非常不便。这种情况发生的根源是采购人员对企业基本业务需求缺乏了解，在软件选型时，还是应当最适合自身需求的软件。

3、与客户伙伴同步转型

有些企业在数字化转型时，一马当先，力争成为转型领头羊。但在企业进行各方面数字化革新时，忽视了合作伙伴、企业客户是否能跟上他们的脚步。一方面是由于这些企业数字化转型过程确实相对落后，另一方面，领先企业也许有些“操之过急”了。

在这种情况下，企业应适当放缓转型节奏，给予客户和员工更多熟悉适应的时间，并查验转型进程是否足够稳扎稳打、脚踏实地，若有潜在隐患和问题，及时排除。