数字化转型培训主题

数字化转型培训主题

1、充分应用数字化技术，改变传统的工作思路和流程，树立数字化意识，实现数字思维引领的价值转型。
2、教师、学生及教育管理者的数字化能力的培养，这是数字化转型的基本能力。
3、构建智慧教育发展新生态，涉及数字战略与体系规划、新型基础设施建设、技术支持的教学法变革、技术赋能的创新评价等。
4、形成数字化治理体系和机制，教育治理的体制机制、方式流程、手段工具进行全方位系统性重塑。

企业培训如何实现数字化转型？

1、构建在线学习系统

企业培训实现数字化转型，第一步就是构建电子学习环境，为全员创造一个电子化学习环境。企业在线学习系统是一项系统工程，包括学习平台、内容和运营管理等。构建在线学习系统，需要进行系统地规划和建设，既要从企业的战略与人力资源开发策略出发，让在线学习系统的定位和内容更符合企业和员工的需求。同时，也需要制定相关配套措施，如积分政策、岗位认证、干部管理与绩效管理的结合等，以便培训管理人员借助科学的运营手段激活员工的学习动力，促进培训效果转化。

2、教学资源在线化

在线学习系统上线后，企业内部需要将教学资源在线化，包括课程、案例、文档、测试题等，可以为员工提供知识或内容资源的指导。在线教学资源是企业培训实现数字化转型的基础，没有足够的在线教学资源，在线学习系统就像天上的城堡，即使它被构建，也正在崩溃。

3、数据驱动企业学习

企业培训实现数字化转型，关于在于利用数据驱动企业学习。所谓数据驱动企业学习，就是指使用现代技术收集多维员工数据和海量内容数据，并集成和提取这些数据信息，以形成针对每个员工的自动学习决策模型。具体来说，利用数据驱动企业学习，最大特点是具有从数据收集、整理和报告到转换为学习分析和决策建议的完整过程，可以根据员工个人及行业、市场等内外条件的变化，为员工提供满足当下和未来需求的学习内容，同时也为企业相关人员进行学习战略的部署提供决策支持。

总的来说，数字化技术已经渗透到了工作生活的方方面面。对于企业培训而言，数字化技术为我们武装了更强大的武器，用数字来描述我们的工作，从数据挖掘潜在的问题风险，将“拍脑袋”主观决策的过程变成以数据来科学推动的过程。

问鼎云学习成立于1996年，23+年深耕企业培训行业，依托领先的研发技术与专业的运营能力，为企业提供体系化和智能化的在线移动学习解决方案！

世界数字教育大会以什么为主题

世界数字教育大会以数字变革与教育未来为主题。

围绕数字化转型、数字学习资源开发与应用、师生数字素养提升、教育数字治理等进行交流讨论，并将发布中国智慧教育蓝皮书和智慧教育发展指数、发布智慧教育平台标准规范，发起成立世界数字教育联盟倡议和发布世界数字教育发展合作倡议等。

大会由开幕式、主论坛、平行论坛和配套活动等4个部分组成。开幕式和主论坛将于2月13日下午举行，主要包括嘉宾致辞、主旨演讲和成果发布等环节。平行论坛将于2月14日下午举行，主题分别为：数字化赋能基础教育高质量发展、职业教育数字化转型发展、数字变革推动高等教育创新发展、智慧教育发展评价。

数字教育的机遇和挑战

1、数字化转型正在重塑社会、劳动力市场和未来工作形式，在此进程中，教育的重要性日益凸显。与此同时，互联互通不断增强，各种设备和数字软件广泛应用，对数字技能的需求愈加旺盛，这些都持续推进教育的数字化转型。

2、受困于资金，提升数字基础设施现代化的工作并不顺利。联合国儿童基金会教育和青少年发展全球负责人罗伯特·詹金斯则直截了当地指出，从世界范围看，“技术赋能教育”的愿景在疫情期间并没有全部兑现，数字能力的缺乏和设备的缺失，使全球数以亿计的儿童失去了学习机会，不少国家的数字教育平台因为缺乏维护而形同虚设。

企业如何数字化转型

企业数字化转型可大致分为洞察需求、确立框架、实际执行这几步。

1、洞察需求

“总体规划、局部先行，需求驱动”是企业开展数字化转型的基本策略。绝大部分传统企业对数字化转型缺少正确认知，数字化不是采购一套系统这么简单。开展数字化转型前，先要摸清楚需要数字化转型来解决哪些问题，梳理各业务流程实际情况，企业现有数字化基础和转型需求。

数字化转型目标和方向可大致定位为：

组织结构：根据职能职责和岗位要求，优化人员配置，培养员工能力，运行新的职责架构。

组织文化：建立与数字化转型相匹配的企业文化，鼓励所有员工贯彻转型思想并落实到实践中。

管理方式：优化组织管理方式和业务流程，推动管理方式创新和员工工作模式变革。

管理形态：将数字化思想落实到人才培养，资金安排，安全生产，决策制定等企业管理各个方面。

2、确立框架

了解自身数字化现状和需求后，企业应开始确立数字化转型的具体计划。企业上层系统化推进转型过程，各部门通力协作，调整自身根本性的机制和流程，从管理形态、组织结构、管理方式、企业文化全方位进行转型。数字化转型”牵一发而动全身“，具有一定的复杂性，应做好长期、高效的战略规划。

3、实际执行

执行阶段大致可分为以下几个流程：企业IT咨询、组建IT团队或采购软硬件和服务。购入后，企业对软硬件和服务按自身条件进行配置，并安排员工学习使用。使用一定时间，使用人数达到一定规模后，该软硬件和服务能够融入到企业工作体系中，并能推广到更广泛的业务场景和合作伙伴，那么数字化转型基本成功了。

企业数字化转型注意事项

1、注重售前咨询和培训环节

绝大部分传统企业尚未产生“知识付费”的习惯，与此同时我国IT产业经历了多年发展，产品和服务成熟度很高，积攒了大量经验。传统企业应合理利用咨询和培训资源，切实体验摸索出最适合自身的数字换转型道路。

2、数字化软件切勿“高、大、全”

很多企业在采购数字化软件时，追求面面俱到，其中原因大多是“有总比没有好”，“以后万一要用到”。其实这种想法大可不必，过多的功能会延长开发周期，增加开发成本。在实际运用中，功能太多会降低系统运行速度，员工使用起来非常不便。这种情况发生的根源是采购人员对企业基本业务需求缺乏了解，在软件选型时，还是应当最适合自身需求的软件。

3、与客户伙伴同步转型

有些企业在数字化转型时，一马当先，力争成为转型领头羊。但在企业进行各方面数字化革新时，忽视了合作伙伴、企业客户是否能跟上他们的脚步。一方面是由于这些企业数字化转型过程确实相对落后，另一方面，领先企业也许有些“操之过急”了。

在这种情况下，企业应适当放缓转型节奏，给予客户和员工更多熟悉适应的时间，并查验转型进程是否足够稳扎稳打、脚踏实地，若有潜在隐患和问题，及时排除。

数字化转型之构建数字化研发团队

6月11日应MSUP邀请，做了一场4小时的线上授课，主题为《数字化转型之如何构建数字化研发团队》。

对外演讲，在分享知识的同时，于我更是一个学习和思考的过程，因此我十分珍惜每一次登台的机会。如我在《卓有成效的工程师》序中写到的：咨询生涯给予我的最大收获，就是通过长期训练得来的总结与归纳的能力，比如在一周内学习全新的理论，在一天内提出行之有效的解决方案，在有限的五分钟内逻辑清晰、思维缜密地阐述观点。在这个过程中，不断地总结与归纳、分享经验、吸取教训，尽早且频繁地验证想法。

如今的数字化咨询行业需要什么样的人才? 我认为有两点最为重要：

勤于总结、乐于分享 。我看到很多优秀的咨询顾问都具备这样的行为方式：将每一次的解决方案设计、客户交流、团队管理当做试炼。每次试炼完成，都会从方法论、实践指南、行业分析等不同的维度加以总结，并毫无保留地与团队分享。

直面挑战，持续学习 。优秀的咨询顾问，在遇到困难时往往会毫无畏惧，在未知的领域面前充满求知的渴望，在成功解决复杂问题后会诞生出很强的荣誉感和成就感。我们每天面对的困难是不同的，需要保持提升自己的意愿，持续学习，拼命提升和刷新自己。

这是一个构建知识框架的过程，《框架思维》的开篇中提到了“认知体系”，书中是这样写的：

在过去的一年中，作为凯捷中国数字化团队的负责人，我正在建设不断壮大的数字化团队。竞争越来越激烈，管理复杂度也越来越高，这要求我们在业务设计、组织设计、方案设计上都能够与时俱进：既要夯实旧的体系和规则，又要寻找突破点、鼎故革新；既要深耕于业务一线、埋首任事，又要身处运营管理核心，抬头看路。

我对未来充满信心，对工作保持乐观。但我也时常焦虑，大部分原因源于肩上责任所带来的压力。也正是这个原因，我需要静下心来，不断分析和思考“如何构建大型的数字化研发团队”。在形成 认知体系 的同时，将我的所思、所得与更多的朋友分享，共同学习。

这是初心。

第一部分：大型研发团队的数字化魔方——业务（设计）、组织（能力）及工具（技术）

时长：30分钟

第二部分：业务设计——如何通过服务设计和企业架构的方式来设计业务场景，进而推动整个组织的数字化转型 

时长：75分钟

第三部分：组织设计——以能力为核心的平台型组织架构 ，其核心要点包括三个部分：

时长：75分钟

第四部分：工欲善其事，必先利其器——团队胜任力模型和敏捷成熟度框架，通过定性及定量的分析对团队的数字化能力作出科学评估。

时长：45分钟

第五部分：总结——研发团队的数字化蓝图

时长：15分钟

4小时的线上分享以讲述为主。若线下进行，我们通常采用工作坊的方式来对齐目标及落地解决方案，主题包括但不限于：

在这个变化日益加速的世界里，我们正在日益复杂的领域中处理复杂问题，可持续的竞争优势已不复存在。唯一的竞争优势是组织、团队、个人可以进行相应学习和适应的能力及速度。道阻且长，行则将至。让我们共勉！

【原创】【企业数字化转型】系列03 －WHERE

“效率（Efficiency）是以’正确的方式做事’，而效能（Effect）是‘做正确的事’。效率和效能不应偏废，但这并不意味着效率和效能具有同等重要性。我们当然希望同时提高效率和效能，但在效率与效能无法兼得时，我们首先应着眼于效能，然后再设法提高效率。”

                                                                                                         ---- 彼得·德鲁克

在清楚了什么是数字化转型（What），企业为什么要做数字化转型（Why）之后，我们就会迫切地想知道如何做数字化转型。

其实不然，如管理大师彼得·德鲁克所言，与“正确地做事”相比，“做正确的事”更重要。所以在介绍如何做数字化转型（How）之前，我们先看看企业数字化转型应该重点关注在哪些方面(Where)。

数字经济时代的四大特征

我们先来看看数字经济时代的四大特征。

用户为王

纵观商业发展历程，经历了以下三个阶段：

-    产品为王：物资匮乏时代，产品生产厂商具有绝对的话语权，这个主要体现在德国和日本的制造业雄霸全球的阶段。

-    渠道为王：谁控制了触达客户的销售渠道，谁就控制了产品的定价权和市场的话语权。这是各种经销商、代理商盛行且赚的盆满钵满的年代。

-    用户为王：现今互联网迅猛发展的数字经济时代，物资丰富、需求个性化、渠道去中间化，产品直达客户，一切以用户为中心。苹果手机、小米手机等就是以客户为中心、重视用户体验的典型。

跨界融合

这里面有两个层面的跨界。

首先企业突破企业自身的内部边界，关注点延伸到行业价值链上，做商业模式的创新，进行价值链和行业生态的重构，这个在之前第一篇讲述“什么是数字化转型”章节已经提及。

另外，“门口的野蛮人”也正在对企业所处行业虎视眈眈。不管你身处哪个行业，对你威胁最大的往往不是行业内的对手，而是行业外你看不见的对手。不拥有一辆车和一位司机的打车平台优步、滴滴等完美颠覆了持有重资产的传统出租车行业。

主动跨界竞争的企业和被跨界的企业之间在一开始惨烈竞争，而后彼此渗透、逐步融合，直至形成新的产业生态。

万物互联

智能手机以外，各种智能硬件的普及，使得人人互联、物人互联、物物互联成为现实。小米、海尔、华为都在布局自己的智能硬件生态链，万物互联，使其与用户有更多的触点，保持跟紧密的交互。小米模式就是将硬件用接近成本的方式销售，借此建立一个万物互联的移动互联网平台，然后再在此之上做增值服务。

数据驱动

现代数字化企业中，企业数据成为新时期的石油，无处不在，无时不在，如何充分利用数据进行数据挖掘和分析进而决策已经成为企业的核心竞争力。基于360度客户画像的精准营销、信用评估、精确的产品研发、各种科学的管理决策都离不开企业数据，都是数据驱动的结果。

而数字化企业的特征，就是企业与客户、供应商及员工之间几乎所有重要的业务关系都被数字化赋能及驱动，支持关键业务决策的所有信息可以在企业的任何地方任何时候获取。

数字化转型关键领域 之 优化业务运营

企业内部核心业务流程的数字化程度决定了企业的运作效率，企业首先应该练好这个内功，简化核心业务流程并打通核心业务数据，将业务运营效率提高到极致。

雷军在小米创立之初就确立了几个学习样板：像同仁堂一样做产品，像海底捞一样做用户服务，像沃尔玛学习运营效率，目标是简化流程“少做事”。传统企业在做数字化转型时也应该像互联网那样首先去简化现有流程，优化业务运营，从而降本增效。虽然业务运营优化不是数字化转型的工作重点，实际上传统信息化建设就应该去做的，但是作为数字化转型初期阶段，通过优化业务运营，同时适当引入云大物移智等新的数字化技术，可以让业务部门和企业老板很快看到效果，从而坚定数字化转型信心。企业最基础的核心业务有研产供销服，不可能一哄而上同时优化，需要结合企业战略、分析业务场景及其重要性和影响力，根据业务价值确定优先级，最后分批逐步优化。这些内容属于如何进行数字化转型的内容，具体在后续的文章里会再详细介绍

数字化转型关键领域 之 密切外部交互

如前所述，用户为王、万物互联及数据驱动是当今互联网及数字经济时代的特征，为了获得客户动态画像做到精准营销、交叉销售或重复销售，必须突破企业界限，建立和客户的常态直连通道，密切和客户沟通并持续互动，增强客户的参与感和代入感，利用数据驱动决策。同理，对于价值链中的供应商及销售渠道，我们也要把他们纳入到我们企业的数字化转型中的重要环节，在业务流程和IT系统层面与他们建立常态连接互动渠道，他们的数据（如经销商的订单及销售数据、供应商的库存数据等）的客观性、准确性、完整性及时效性等将极大地影响我们企业自身的决策，同时企业给予供应商或经销商的数据（如产能数据、零部件需求数据）也将极大地支持对方的经营活动，提高效率，从而间接提高了我们的效率、降低了我们的成本。

数字化转型关键领域 之 转型产品及服务

不同行业，产品形态向数字化转型的方式和水平差异很大。

有些行业，如金融、媒体、音乐、影视、游戏等，产品形态本身就是虚拟产品或者数字产品。可以利用数字化技术提升产品可视化体验，并丰富产品品类。

有些行业，最终交付产品的形态为实体，利用VR和AR等数字化新技术，可以提供产品体验的入口，并提升产品的生产和交付过程。例如，在产品的研发和设计过程中利用数字孪生子Digital Twin与客户沟通，生产过程中利用3D打印技术进行个性化单品定制快速生产。

还可以利用新的数字化技术在产品和服务品类上创新。例如利用物联网连接设备，对设备进行远程预测性维护。

数字化转型关键领域 之 赋能组织及员工

数字化转型中最难也最关键的是进行企业文化的转变和培训员工，以赋能组织和员工。

先说企业文化的转变。

首先，成长型思维模式自上而下渗透。国际大厂都会首先对高管层进行这方面的培训和训练，然后逐层渗透，形成成长型思维的企业文化。关于成长型思维本身，是一个比较独立的话题，笔者曾经在美国接受过这个主题的培训,合适的时候今后我再写文章介绍，大家可以先看一下下面这个对比图。

其次，员工职责自下而上由流程执行转向业务驱动。在传统企业中，组织架构大多是金字塔结构，塔尖管理层做决策（做正确的事），塔底员工执行流程（正确地做事），自上而下决策意识和决策权逐层减弱。而在数字化转型的组织中，很多事情处于不确定状态，没有现有的流程或者解决方案可参照，需要员工从业务价值角度自行去判断并寻找解决方案。这些细节将会在另一篇文章中详细讲述。

再说员工能力提升。

如上所说，为了使员工能够从业务价值角度自行判断并寻求解决方案，员工需要具有自行判断的意识和能力，显然这就需要在相应领域给员工培训赋能，内容涉及知识性的和方法论方面的，方法论的培训一般采取实操训练营方式进行。

后续更精彩，敬请持续关注。

- End -

【声明】部分，版权归原作者所有。

数字化领导力如何转型？

数字化领导力转型需要以下几个方面的努力：建立数字化文化：数字化领导力需要建立数字化文化，包括培养数字化思维、提高数字化素养、鼓励创新和实验等方面，以促进数字化转型的成功。推广数字化技术：数字化领导力需要推广数字化技术，包括云计算、大数据、人工智能、物联网等方面，以提高企业的数字化能力和竞争力。建立数字化生态系统：数字化领导力需要建立数字化生态系统，包括与供应商、客户、合作伙伴和社会各方的数字化合作和共享，以实现数字化转型的全面发展。加强数字化安全：数字化领导力需要加强数字化安全，包括网络安全、数据安全、隐私保护等方面，以确保数字化转型的安全和可持续发展。建立数字化战略：数字化领导力需要建立数字化战略，包括目标、计划、资源和预算等方面，以确保数字化转型的顺利进行。建立数字化团队：数字化领导力需要建立数字化团队，包括数字化专家、数据分析师、技术人员等方面，以支持数字化转型的实施和推广。加强数字化领导力培训：数字化领导力需要加强数字化领导力培训，包括数字化战略、数字化技术、数字化文化等方面，以提高数字化领导力的能力和素养。

如何推动数字化转型

1）数字化作用的认知和构建。即从组织的能力升级、数据资产的构建，以及产品或服务的创新等角度，寻求数字化转型工作的切入点，从而以点带面，以面带体，来推进数字化转型工作

2）将数字化增长作为数字化转型工作的业务驱动和效果评价。对组织而言，如果能够通过数字化建设，实现效率提升、营收增长或组织进化等方面的增长，那么，数字化转型工作应该算是有成效的；我们需要做的是，通过一个个成效的积累，聚沙成塔，汇细流而成江河。

3）数字化转型必须与组织的战略对齐，以战略作方向引领，仅仅围绕组织的战略来展开。抑或是，从数字化转型的角度，重新定义组织的愿景和战略，以技术的进步来推动组织的战略升级。

4）数字化转型必须要有相应的文化土壤做支撑。组织的各种问题，归根到底是人的问题。人的问题不解决，组织全员的观念不改变，组织全员的行为不改变，组织全员的能力不提升，组织架构不做相应的调整，数字化转型就不可能取得成功。

没有天哪有地，没有地哪有家，没有家哪有你和我。组织数字化转型中的“天”，指的是组织的愿景和战略；组织数字化转型中的“地”，指的是组织的文化和价值观。组织的数字化转型要想成功，落脚点当然是数字化能力的提升、数字化资产的构建和数字化产品的创新，但更离不开战略方向的指导（战略对齐）和文化土壤的支撑（文化支撑），这其实既是数字化转型的重点，也是数字化转型的难点。

规划有温度的数字化转型， 让企业华丽转身王者归来（上篇）

    数字化转型是当前企业面对的重大挑战，但我们常看到大多数企业对数字化转型敬而远之，或被裹挟着倒逼着数字化转型，也总感觉力不从心，成功遥遥无期。

究其原因、我们认为有数字化转型难度大，任重道远的关系； 更大的原因是企业缺少有温度的、清晰的、系统的数字化转型规划，其中缺少温度是最重要的根源。

一、数字化转型并不是冰冷的减员增效

在传统企业提起数字化转型，大伙直观印象就是无人工厂，再就是巨大的数字大屏。好像数字化最终场面，就是没有员工，没有管理层，也没有热火朝天的工作现场；只有少数决策者、AI程序和机器人在运转着企业。

数字化转型并不是冰冷的减员增效，它是个更主动、更积极的为更多客户创造新价值、新体验的过程。他是一个充满激情、不断探索、重启高速增长过程； 它会产生诸如：用户体验专员、业务流程专员、机器人流程自动化（RPA）主管、解决方案交付师、智能工厂设计师、研发工程师、数字营销经理、社交媒体经理、首席数字官等等众多新工作和新岗位。

数字化转型初期阶段追求降本增效，本身无可厚非；通过自动化设备机器人，减少一线工人、仓管物流；通过APP小程序，增加线上销售；通过呼叫中心AI语音，减少客服售后；通过RPA，替换文员、统计工作；通过移动OA与管理数字化，减少组织管理层级等等；

这些仅是充分利用数字化工具和技术，减少简单、重复性、枯燥性的工作。只仅仅是数字化转型的开始，但仅在这里不停发力，给了员工对数字化转型不好的观感、冰冷的调性。 同时，某些软件或服务机构把数字化转型定义为降本增效，这将数字化转型解读为技术装备的升级竞赛，进一步误导了企业决策者和员工，拼装备拼成本并不会最终成功，这将与对手同时落入无限投入的死循环。

团队结合行业经验和场景应用新技术，找到新业务新盈利点，才是数字化转型真正的成功。 真正的数字化转型是指传统企业通过引入数字技术和互联通信手段，来改变企业为客户创造价值的方式，达到现代科技企业形态的过程。

数字化转型其实是个群策群力、充满激情、火热创新的变革过程。 借助新技术，极大激发员工的创造力，为用户提供独特体验和新价值，从而帮助企业获得差异化、定价权和持续增长；

从传统企业升级到科技企业，会带来员工结构和组织核心能力的转变；但并不是全面的新老替换，少数技术精英的胜利，而更多要考虑现有员工成长发展，实现新技术与场景融合创新。面对新时代新挑战，视老员工为成本，不愿带着团队前行，会让企业多年建设的文化信念和价值观崩塌，从而导致数字化转型难成正果。

二、对员工有温度的数字化变革

多年实践，鸿飞老师认为顺应人性的企业才能持续成功。数字化转型本质上是业务、管理和文化的大变革； 我们看到像百丽、苏宁等很多数字化转型失败的案例，企业有客户有政策、有钱有技术，时机也对，那为什么会失败呢？

据报道，目前数字化转型失败率已经超过了80%，我们认为，个别原因可能有很多， 但根本的原因在于——没有多少参与者（甚至包括IT人员）渴望数字化成功，最终才导致失败的结局。

与以往的流程优化、绩效管理、ERP实施、渠道变革、品牌建设等企业变革不同，数字化转型是新旧技能的大转换，它并不是传统意义上的”不换脑子就换人”，通过转变人的观念和行为就可以达到变革的目的。 它必须由掌握新技术，包括数字化互联网技术和应用能力的人才来推动，现有员工存在较大的技能鸿沟。

而这类人才在市面上非常稀缺，价格昂贵，良莠不齐。企业引入少量这种高价人才，想要唤起全面的转型，而未来革命对象却是现有的人员，先天存在利益对立，需要变革中有效转化；

空降数字专才规划的多是数字化转型技术方案，对原有秩序下各种利益相关者的损失和情感，没有设身处地的考虑，并不理解业务与需求，必然得不到真正的支持。 时间一长，项目组投入产出不成正比，最后项目很难摆脱“空转”或“被拖垮”的命运。

举个例子，李老师作为华润产业导师，参与过华润集团内部很多创新项目的评议。记得几年前，华润水泥提起了一个数字化项目，通过传感器、摄像头与研发AI软件，对水泥生产线进行智能化改造，实现节能降耗，可以大幅减少巡检的班组。预计一个厂减少几百人，每年可以节约几千万，未来还可以对外承接类似业务。

这是个好项目，但也有不足之处：一是：近500名员工处理给一把手提出了难题，央企员工安置不当会引起矛盾；二是水泥产能严重过剩，更重要的是提高型号，产品创新，现有产线如不满足新工艺，短期改造投入很难回收；三是水泥数字化转型要实现云智能化，以销定产，要考虑后续开展。

为此，我们建议：华润水泥与软件共同成立一个独立，在改造过程中培养一线工人技能，项目成功后，再从中选出部分人员，负责新数字化系统设备安装、生产、调试及维护。这样即可以解决一定比例下岗人员的新出路，减少怨气。未来也有助于快速开展业务，能通过后续维护及云服务，让新具有多点盈利的模式，将来估值会更高。

或许有人会说，这样是否求全责备，变革创新不就是要破旧立新，需要顾虑这么多吗？其实，我们帮助企业制定战略转型规划并常年跟踪，了解在实际过程中的运行规则规律，要想中长期战略坚持下来并获得成功。立不败求胜，多做些工作是非常必要的。

认为转型变革就应该是大干快上、狂飙突进的领导者，个人英雄主义较严重。无论转型变革有多么神圣和重要的意义， 我们认为，变革一定要有明确的受益人群，而且变革派至少要争取占到1/4比例以上，才有胜算。变革最重要不是解决观念、认知冲突，而是利益冲突；

数字化转型并不是选择某几个SaaS产品或技术应用，推行一二个项目就可以万事大吉了，更大可能是十多个项目持续分批推进，是在营销、研发、生产、管理各个价值创造的环节，不断完成引进、消化吸收、整合创新， 最终由企业内部完成业务与技术融合，形成大数据平台支撑新业务模式高效运转。规模以上企业数字化转型，应该以3-5年为周期进行完整的战略规划。

参见前文 《企业数字化及可用数字化技术简析》

数学化转型不仅是变革，更要完成业务创新。是企业的转型，也是每个成员的个人技能转型。得道多助，失道寡助。数字化转型战略规划如没有组织能力和员工发展计划，是残缺的跛脚的，很容易跘倒。 没有相应数字化领导力、数字技术、技能培训计划；不对员工发展和新能力进行规划培养是缺少组织关怀的；缺少温度的变革，员工必然会敏锐查觉到，如何谈到全力以赴和激发创造力。

举例说明：对数字化最接近的是IT人员，但“信息化”是从业务到数据，“数字化”是从数据到业务，这是个究极难度的飞跃，是一个从“记录做了什么”到“告诉该如何做”的过程，而当中最核心的部分就是——创新业务逻辑的数字化。这不是掌握新技术就可以完成的过程，需要不断试错，需要各部门持续包容与支持，也需要IT人员潜心学习，承担委屈与压力。

何况了很多IT人员掌握的技术与当前的数字化技术已存在代差，需要重新学习的新知识和新技能；而从管控角色转变为业务角色，对技术人员尤为困难，更重要是创造力创新力训练，不是短期能成功。

要是数字化转型负责人不了解、不解决这些难点，很多人会对数字化没信心，但表面很努力，就像《三体》里红岸基地里的技术人才一样，兢兢业业的把事情搞砸。

中高层管理者在数字化过程中也面临挑战，信息不对称的优势不复存在，依赖组织、流程、经验、命令的传统管理套路将会失效。我们也不要盲目相信管理者的觉悟，号召大伙“不惜一切代价推进数字化转型”，就要弄清楚谁是那个“一切代价”，如果你就是那个“一切代价”，你会无条件支持吗？如果业务数字化推进良好，你的部门会被削减合并，你会同意吗？如果管理数字化减少组织层级，上升无望，还要和下属一同坐大厅，你会开心吗？利益受损的管理者多半会挖坑或软抵抗，转型变革就要有预案和解决内耗的办法。

如空降数字化负责人，刚开始心气满满，但遇到一堆烂事，有力使不出，有冤无处诉，没有成果而面临质疑。对自己最有利的选择是什么呢——把项目放大，架构系统拉大到做不完。永远在路上，谁都没有办法评估了。最终，数字化和实际两张皮，企业来交学费。我们看到，有些数字化转型明显走错方向了，除了领导好大喜功，也有这种内在原因。

老人面对着技能鸿沟，新人面对着业务鸿沟。这是数字化转型愿景与现实之间巨大差距，这不是危机动员，个人沟通能解决，而是企业愿不愿意给些时间和培养成本，让各级员工看到希望 ；伴随着企业转型过程，积极完成个人转型，胜任新岗位，适应数字化管理，成为推动业务与技术融合的小发动机。

也许有企业老板说，老地基上起新楼太麻烦，我干脆另起炉灶，成立个新，吸入新鲜血液和新思维，专做新业务，与老做地理和文化隔离，这样不就少了很多冲突和转型成本吗？这种战略选择就不是数字化转型了，而是数字商业模式创新，难度相对轻一些。

这种战略选择除了上面的好处，也有一定的弊端，一是要重新经历从0到1的过程，可能错过窗口期；二是凝聚力较弱，企业没有培养员工的恩义，就很难有忠诚和风雨同舟。我们观察，互联网创业遭遇挫折，往往溃散很快，和这种急功近利、短期利用的文化很有关系。三是外部创业创新也需要从内部选拔领军人才驱动，就如亚马逊开发kindle阅读器一样，还是需要派出深谙业务的创新团队操盘才能保证成功，如果企业能多培养几个史蒂夫·凯塞尔，多几个Lab126 实验室，不是很有机会反超巨头嘛。

选择带领企业数字化转型，还是另起炉灶模式创新；这需要根据企业的实际情况进行客观评估判断，可扫码利用数字化云诊断获得测试评估报告。但我们认为， 充分信任现有员工，共同面对时代挑战，会爆发巨大的心流力量，帮助企业华丽转身、王者归来。

未完待续。。。。。

企业数字化转型的建议有哪些？

以下是企业数字化转型的建议：