国企企业领导干部培训会场

国企企业领导干部培训会场

培训会场纪律及注意事项如下：

一、参会人员务必按要求提前十分钟到达会场签到，不得迟到、早退。因特殊情况确实无法参会人员，应提前向会议主办分管领导请假，重要会议的，应向主要领导请假，经批准后方可视为请假。

二、会议期间要集中精力，认真聆听，作好笔记，不得交头接耳，私开小会，坐姿要端正，不得随意走动，不允许打瞌睡，做与会议无关的事情。

三、会议期间严禁吸烟，手机关机或置静音状态，不接打电话，不玩手机或上网。

四、会议有安排座次表的按座次表入座，未安排座次表的，向前向中间靠拢集中入座。

拓展：

1、所有干部职工都要按照单位规定的作息时间按时上下班，不得迟到或早退；对单位召开的各种会议必须按时参加，对单位举办的各类活动,要积极参与。

2、认真落实岗位职责、按时完成领导交办的各项工作任务，不得无故推诿，及时上报工作进展情况要，做到事事有回音，件件有着落；值班人员在值班时间内须认真做好值班工作，不得离岗、溜岗、缺岗。

3、禁止在工作时间网上聊天、炒股、玩游戏、棋牌、看电影等与工作无关是事；禁止在办公区大声喧哗、吵架等与公务员身份明显不符的行为。

4、做到一张笑脸相迎，一把凳子让座，一杯热茶暖心，一支钢笔记事，坚决杜绝“门难进、脸难看、话难听、事难办”现象，力争做到来办事的社会各界群众满意。

怎样开展企业管理干部培训

一、企业管理干部培训的意义
培训是快速有效地提高企业管理干部核心竞争力的方式之一，通过对企业管理干部进行系统的培训，使他们能够经受考验，担当重任，满足客观形势的需要，对企业发展和管理干部本身的进步都具有重要意义。首先，企业管理干部培训是企业人力资源管理与开发的关键职能之一。企业干部培训是根据企业发展需要及自身发展要求而进行的，有侧重、有针对性地对政治理论、技术业务、管理知识的一种继续教育。其次，企业干部培训是构建学习型组织的需要。“学习型组织”的概念，源于20世纪80年代美国学者比德-圣吉的《第五项修炼》一书，是指通过营造整个组织的学习氛围，充分发挥成员的创造性思维能力而建立起来的高度融合的、符合人性的、富有团队精神的能持续发展的组织。它的核心理念是创新和成长，即知识创新、学习方法创新，组织成长和员工成长。最后，企业干部培训是顺应时代发展的需要。当今，世界范围内的经济一体化、政治多极化、文化多元化、科技信息化、教育终身化趋势越来越明显，对教育培训和人才培养产生了极大的影响。现代化的企业管理需要管理干部具备科学判断形势的能力、驾驭市场经济的能力、应对复杂局面的能力、纵览全局的能力。
二、企业管理干部培训现状
1.对培训的认识存在偏差。一是由于受一些腐朽文化的影响，企业管理干部具有很强的“敏感度”，正是这种敏感使得管理干部对培训工作存在认识上的偏差或误区。有人说单位派干部外出学习是要被“撤职”：“杯酒释兵权”，鉴于你为单位做出过贡献，从道义上不好意思直接撤你职，让你参加培训实际是给你一个台阶，既不伤感情，又让你有“尊严”地主动“退出”。二是有人把参加培训当成是放松自己的一个机会。有的人就曾很风趣地说：“为什么在职培训班叫做研修班？研修研修，就是在研究中休息。”三是有人认为培训就是为了认识朋友、结交客户等，过于注重培训的交际功能，而忽视了培训的核心作用——学习。
2.培训主管部门对企业管理干部培训的业务能力不强，缺乏对企业管理的研究和对中层管理干部培训的调研和系统性思考。从主观方面上讲，中层管理干部对培训的认识存在一些偏差，但客观上，培训主管部门对培训的策划、组织缺乏调研，缺乏顶层设计才是干部培训难以取得预期效果的直接原因。通常，由于各种原因企业干部培训一般是外派学习的方式。但从事培训工作多年的同事都会有这样的体会，我们接收到培训班的信息纷繁复杂，社会上的培训机构普遍认为企业“不差钱”，特别是针对国企干部的培训主要“吆喝”他们的两大卖点：名师、地点。他们或是单纯地认为名人就一定有吸引力，不管讲什么，肯定大家都愿意听，使得干部培训落入“追星”的歧途；或是利用各种著名的旅游景点吸引大家来“放松”。这两种情况特别普遍，他们没有系统地研究随着形势的变化国企中层管理干部面临的机遇和挑战，没有深入企业研究干部在实际管理工作中遇到的问题，没有思考企业的真正培训需求和中层管理干部应该在其中发挥的作用。这种情况就造成企业的干部培训浮于表层，难以深入。
3.培训评估考核激励机制不健全。受传统思想的影响，重视开头轻视结果。我们见过很多干部培训班开班典礼搞得轰轰烈烈，课程结束时，没有任何的结果反馈，没有对学员的培训效果的考核，没有对培训老师讲课情况的考核，也没有对培训组织机构的培训策划组织的考核。很多人认为培训效果评估都是走过场的，培训课程都结束了，结果无法挽回，培训评估可有可无。由于培训评估考核环节的缺失，造成了参训者学与不学一个样，培训教师讲好讲坏一个样，培训机构特别是社会培训机构甚至有点“一锤子”买卖。
三、如何开展企业管理干部培训
1.提高企业管理干部对培训的认识。这包括两方面：一方面企业高层领导应重视对中层管理干部的培训，要突破传统的重使用、轻开发、轻培养的模式，应遵循“使用中培养，培养中使用”的原则。高层领导要支持、鼓励中层干部参加培训，并积极创造机会，让他们不间断地接触管理学界的新信息，加深对管理学科前沿理论的了解。另一方面，中层管理干部也应该转变观念，培训并不是休息和放松，而是企业提供给自己提高工作能力和效率的一个机会，应该珍惜和把握。
2.完善企业管理干部培训机制。我党在“创先争优”活动中提出创建先进基层党组织的标准中有一条就是“工作机制好”。我们套用过来，创建国有企业良好的管理干部培训机制也应该是：管理干部培训规章制度完善，管理措施到位，培训工作顺畅有序。以某工程设计企业为例，该为规范管理干部培训制定了专门的《干部学习培训工作管理办法》（以下简称办法），在《办法》中强调了管理干部培训的重要意义，明确了干部培训的目标、遵循的原则，并对干部需要学习的内容和每年必须完成的最低学时进行了规定，对培训结果的考核也进行了说明。该单位的教育培训岗位在制定年度培训计划时也将管理干部培训纳入年度的重点培训项目，有条件的情况下自行举办培训班，同时也选送管理干部参加外部培训或开展干部自学活动。有了这些规章制度和机制的制约，使干部的培训工作进入规范化、常态化。
3.培训主管部门提高业务能力，做到专业化、职业化。上文也说到，现在的培训机构，不是管理干部需要什么，我培训什么，而是我有什么你来学什么，此种做法恰好是本末倒置的。现代战略人力资源管理理论认为，人力资源是一种资本，员工培训是一种投资，投资寻求收益的同时是需要付出成本的。企业派出管理干部参加培训除了付出了培训和差旅费用的同时，需要付出大量的机会成本。因此，作为培训主管部门应该遵循培训工作的规律和程序，提高业务能力，做好干部能力现状分析，整合培训资源，提高培训针对性。为了能够满足企业管理干部的需求，必须要能够深入企业了解企业管理现状，分析干部在实际管理工作遇到的问题，并能够总结出提高干部能力素质的方法。企业管理干部的培训是一项长期工程，企业管理不断发展，管理干部培训的内容也需要不断创新。大中型有条件的企业应加大投入，整合培训资源，开办适合本企业的干部管理培训，同时要适应新形势，解决新问题，不断探索企业管理干部培训的新途径。
4.引入培训的效果评估激励机制，激发学习积极性。引入科学高效的培训效果综合评估系统，是对培训质量和培训效果进行评估的有效手段。通过对参加培训的管理干部进行系统的测评或评估，我们可以反思培训的各个环节，测算培训的“投入与产出”，给培训机构和参培人员准确定位，在加强培训管理的同时不断校正培训目标，改进下步的培训工作。建立培训效果综合评估系统，不但能校正培训目标，而且可以能够把评估考核的结果作为干部人事决策中的重要依据，建立相对客观的培训效果综合评估系统，提供规范化、制度化的工作方法，以此加大对干部培训效果的考核的力度，可以提高广大干部对教育培训管理的重视程度，从制度上保证了培训的效率和效益，促进了广大干部学习上进和成才，促进了学习型企业的建设。

会议方案的种类有哪些？

会议方案的种类有：

1、培训类

培训会议面向的人群主要有两大类，一种是内部举办的培训会，另一种则是面向的经销商、代理商人群进行的培训。其实笼统来说，这也属于是企业内部的会议。这样的会议更多的是注重专业知识的传授，以及技能技术的交流和学习。

所以一般这种培训会议对场地的要求要高一些，除了要找封闭式场地做为培训会会场之外，附近还需要有拓展训练的场地和设施。可以根据企业高层领导的提议，讨论出更加适合培训会场地的方案，在会场的布置上一般较为严肃、整洁的风格。

2、研讨类

这种会议一般专业性要比培训会更强些，参会人员的数量可能不是很多。研讨会的会场选择是很重要的，除了主会场之外，一般还需要有分会场，以供小型会议，方便分组讨论。

会场布置应该要注意封闭、静谧，最好可以选择郊区环境较好的会所，会场布置上可以具有娱乐休闲、场景变换、团队训练等，另外应该交通便利。

3、公益／技术类

一般公益性技术论坛是公开的，这类会场的选择和布置非常重要，首先应该在会场上布置主会场和分会场。因为是公益性、公开性的会议论坛，因此参会人员会相对较多。

因此，在设备上的布置要格外注重。一般这种会议对设施要求比较高，需布置传媒记者招待、视频直播、多媒体、以及讨论场地等。

4、社团类

一般来说，社团会议是发布宣传一些决议、宣言之类的书面信息，因此，通常社团会议会联合新闻发布会一起举行。因此，这类会议场地的布置，要格外注意现场会员排序、表决设施、会场控制。另外，在做预算的时候应该考虑传媒的成本，比如邀请记者前来的住宿、交通、餐饮等。

为什么一个国企愿意天天开会呢？日例会、周例会、月例会？

[职场鱼观点]作为一名国企员工对你说的话深深认同。国企的会多是由其性质决定的，也是领导权威的体现。

一、国企会议的组成

国企会议形式多样，五花八门。主要可分为： 工作会议、党团会议、工会会议等。

总之，你只要想，就有会开；你不想，也得开。国企为什么这么多会议，有其 历史 和现实原因。

二、国企会议多的原因浅析

1 民主集中制与责任分担需求

这是国企开会多的主要原因，国企不同于私企，民主集中制是国企的优势。在遇到问题和传达精神时，需让更多的员工知道和解决，最好的办法就是开会。这样才能体现出对大家知情权的尊重。

国企开会的另一个目的就是责任分担。 通过会议的形式，宣传和表达了或车间部门的意见，你听不听不重要，我告知你才是关键。如果将来出现什么纰漏，有会议纪要和签名为证。这样，领导就可以将责任分担出去。是集体决策的结果，民意难为，我只负责一小部分责任。

2 紧随上级，落实政策的需要

上级单位开会，下级就要落实会议精神。如何落实，就是开会，通过会议落实到车间部室领导人头上，车间部室领导人召开会议落实到每个人头上，层层落实，层层分解。上级满意，下级形式。到最后很多员工都不明白说的是什么。

3 留痕需要

国企向来注重留有痕迹，主要目的有两个， a.应付上级检查需要;b.应付内部检查需要。

国企的检查向来就多，地方政府的检查，各职能部门的检查，上级单位的专项和综合检查。一年下来检查不能说每天有，一周至少有一次。同时，国企内部检查也需要检查记录，如果不开会如何产生记录呢。

4 体现领导权威

很多领导都喜欢开会，威严的坐在上座，看着下面的员工刷刷的记着笔记。领导的权威体现无余。

5 有些会议还是有必要开的

例如技术交流方面的会议，大家集思广益，群策群力，找出解决问题的方法和思路，促进生产的平稳安全有序进行，企业和个人都有收益。

6 有些会议可以避免召开

能通过文件传达的直接通过 相应方式发到大家手中 ，让大家自己学，自己体悟，这样比开会效果还要好，同时，一些会议可以 减少参会人员， 让与会议有直接关联的单位参加，不必所有车间部室安排人参加。

国企的会多，是大家有目共睹的。不过随着国企改革的进行，国企领导的思路正在发生变化，以市场为导向，精简工作流程，精简会议时间和内容正在逐步深入领导心中。我们相信不久的将来，国企也会像私企一样，领导的专注力只注意经济效益。

国企开会，开的不是会议，开的是感觉，为什么这么说呢？因为国企相当于一个独立的伪体制的王国。开会体现的是一个领导一把手的感觉，这个感觉体现到什么地方呢？就在日例会，周例会，月例会。把大把的时间浪费到会议中去，而没有集中精力投入到发展问题，研究问题，解决问题中。

所以会议解决不了问题，根本的思路还在于领导爱好或者喜好。如果真是一个干实事，干大事的领导，肯定会精简会议，开短会，讲时效，谈方法！国家也是杜绝文山会海，把精力和时间投入到重大问题和重大事项上去！

新形势下的国企改革应该从减负开始，国企体制改革的第一步就是减少会议，真正把能做事，会做事的人从会议中解放出来，投入到生产一线，国企才能发展，国家才能富强，国人才能自强！[呲牙]

我是一个国企的基层管理人员，几乎两天一次会议，有时候一天4个会议！自己的正儿八经的活上班时间没法干，只能天天晚上加班干！各种检查周周有，各种考核月月有，各种报表天天有，各种学习天天有！并且都要有记录总结！太痛苦了！！！80%的会议可以砍掉！会议缩减势在必行！

分析有4个方面的原因，一是刷存在感，二是不勇于担当的一种表现，三是显示领导高度重视，全是重点工作要布置，眉毛胡子一把抓，反而没有重点了，四是国有企业，经营指标压力不大，交流干部较多，不求有功，但求无过，只要不发生颠覆性问题，保升不降。

通过会议的形式，宣传和表达了或车间部门的意见，你听不听不重要，我告知你才是关键。如果将来出现什么纰漏，有会议纪要和签名为证。这样，领导就可以将责任分担出去。是集体决策的结果，民意难为，我只负责一小部分责任。

各种文件学习，考试，检查，培训，事故案例学习，各种考核罚款，检查时候提问回答不上了或者不流畅要扣分，比上学时候考试都多。各种事情那是相当的多。没见哪个领导思路在变。会议依然是那么多，没事下来检查是在机关坐办公室时间长了出来走一走找点事做，要不天天做办公室都做出病了，到基层检查还能体现出基层领导担当

零几年的时候，我所在车间每个月开完安全例会之后，有时会要求班组长、工段长和工程师留下来，包括正副车间主任一起开个务虚会，有时候是主任提出一个问题，有时候是工程师提出问题，有时候是工段长或者班组长提出问题，所提问题可能是生产方面的，也可能是设备方面的，也可能是人员管理方面的，反正从来也没有预订主题，都是提问者就自己遇到的难点，或者自己想到的好建议，大家没什么拘泥，畅所欲言，各抒己见。通常充分讨论之后，总结出来的东西的确是很有用，很能够解决实际问题。在我印象中，那是这个车间生产和设备搞得最好的几年，职工精神面貌也很好。

这种提问很幼稚，说明你对国企存在偏见，还不了解私企。

并不是所有的国企都日日例会，周周例会、月月例会，即使有，也并不是做样子，走形式。很多老国企的管理制度很健全，内容很清晰，在生产经营过程中遇到问题，都能从制度中找到答案。例会制度是有必要，也很重要，是贯彻方针目标，落实生产经营进程的有效手段。

国企存在的主要问题，主要还是用人制度，个别领导干部任人唯亲，以权谋私，导致了利益分配不公，人才流失，企业发展缓慢的现象。

很多私企的例会并不比国企少，主要原因在于制度不健全，老板对下属不放心。

私企的管理制度一般是由不同行业、不同部门以及不同层次人员组合编制的，其中掺杂了国内外所谓的先进的管理要素和成分，看起来健全、超前，执行起来问题层出不穷。只有通过各种会议尤其是日例会、周例会、月例会甚至季度季度总结会等等协调解决因制度缺失出现的问题，同时，老板通过会议全面了解的运营情况，全盘掌控权力。

一是领导需要了解情况，听汇报，再布置工作；二是层层宣贯部署，应付上级，形式主义；三是刷存在感，只有在会议上表现权威；四是例行公事，制度规定，雷打不动的周例会、月例会、经济活动分析会、安全委员会、务虚会等等；五是显得重视，传达、强调、表态、要求；六是领导总是怕表达不到位，必须长篇大论“说清楚”；七是集体决策，开会传达，推卸责任的一种方式！

初到国企工作的你是否会有这些疑问呢？其实只要看懂国企的特点和开会的本质，你就会恍然大悟，如梦初醒，感叹原来如此！

顾名思义，国有企业的拥有所有权或者控制权是由国家掌控的，因此在经营和运行上具备很多优势， 国企更注重怎么切蛋糕，而不是怎么做蛋糕，具有管理大于生产的特点。

开会的本质是什么呢？ 在特定的环境下，会议的本质是管理的手段。

这些会议与初创企业或者互联网内部成员的圆桌会议或者头脑风暴有着本质上的不同，它们不是为了提出问题、分析问题、解决问题而存在，没有互动交流、没有集思广益，仔细回想一下，这些会议是不是主题会议、流程固定、气氛严肃、领导上句还没说完，你就能预测下句呢？

是的，思想上要高度重视！行动上要狠抓落实！这些正确的会议套话谁都会说，但关键是谁有权力说！谁有资格侃侃而谈，谁只能在角落写着笔记。内容不重要，重要的是地位。习惯性的会议会让你从身体上和思想上形成习惯，到底谁说的算，谁才是部门老大！ 作为管理下属、树立威严的手段，开会成本低、风险小、效果好，能不备受管理者的青睐吗？

当然不只是国企，有关注上个月的新闻吧？阿里巴巴正式取消周报，员工拍手称快，终于不用写比代码还难的周报了！之所以阿里这样的互联网之前也整这些会议，是因为持续盈利，体量不断增长，蛋糕已经足够大了，管理慢慢重于生产了。

不过，随着国企混合制改革的持续推进、国企改革三年行动方的强势出台，相信国家的一系列举措一定会解决国企现在面临的诸多问题，让国企 健康 发展，希望国企的氛围也能和普通企业一样充满竞争与挑战，充满活力与激情！

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存在即是合理！

会开会，是管理企业的工具和方法之一。用好这个工具能很好的下情上达，上情下达。

但开会要有个度，不能为了应付而开会。更不能无休止的把时间浪费在开会上。

开会要有效率，把问题解决。产生的决议要追踪。

日例会，周例会，月例会，在外企，国企，民企都开的。特别是销售，企划，市场等部门。

日例会一般是在早上刚上班时，或者准备下班时开。民企和外企销售部门往往是早晚都开的。作用主要是

一，昨天工作的总结反馈，把昨日工作中遇到的问题提出来，让团队其他成员或者直接主管帮忙解决。

二，当天各位成员工作机会，昨日工作计划完成情况。进度反馈。让大家带着目标进入一天的工作。对工作进度，资源使用情况，各项工作指标完成率追踪。明了工作有追踪，形成管理闭环。

三，企业一些新的命令，政策宣灌讲解，执行要求的明确。

四，表扬工作先进，分享好的做法经验，激励先进。

五，一天之计在于晨，早会往往能够振奋大家精神作用，让大家感受集体温暖，是工作预热阶段。

周例会往往是在周末开。作用是

一，总结一周得失，进行工作方向。重点微调，把工作扭转到正确轨道上来。

二，一些重要问题的强调，总结，反馈。让团队成员明白管理红线。

三，管理工作进度追踪。检讨工作不达标原因，适当给成员压力，以达成月工作进度

三，各种周报表提前。

月例会。往往是月初开，或者月末开，

一，总结上月工作情况，进度达成。

二，市场资源分配，使用率等情况分析说明，使用资源不规范事例的重申。

三，各人月工作汇报，分析销售数据，达成率，下月工作计划等。

四，企业政策，制度，新政宣灌。培训的进行等。

个人认为，日例会是最重要的。每天都进行，是保持员工分发动力，带着压力工作的好工具。

月例会着眼整个月，对一个月工作效率进行总结，也十分重要，

而周集会，既是每日例会的延伸，也是月例会的前奏。是为保证工作进度的屏障。

无论是日，周，月例会都是值得开的。前提是开会一定是有目的，有效率的去开，为解决工作实际问题，达成目标而开。

主管在开会前最好做好开会准备。明确开会事项。团队成员也要认真对待会议，做好工作汇报准备。不能马虎应付，走过场。这样就失去了开会的意义。

这样吧，我简单地把国企需要开的会列一下吧，你信也好，不信也罢，开不开，都需要形成记录，以备检查。

一、全单位层面的： 职工代表大会、党委工作会议、先优模范表彰会、半年工作会议、 科技 大会等。

二、具有属性强的：党员干部大会、周日安全例会、早例会、晚例会、支部书记会。

三、专业性强的：机电专业会、生产专业会、后勤专业会、财务专业会、计划会。

四、逢检必查的： 上级文件会议精神贯彻会、办公会、安全办公会、事故隐患排查治理会、事故隐患排查分析会、安全风险管控会。

五、上级会议： 传达国家、省、市和上级文件精神会、安全生产会、疫情防控例会等。

这些会议中，每年300多天的早例会记录必须齐全，留档备案，作为安全生产中安排、总结的原始凭证，这是必须召开的会议，对企业的安全生产工作是个监督和推动。大家在会上把需要解决的问题都端到桌面上来解决。

安全会议的重要性，大家都知道，企业只要生产，就会产生安全问题，现在最重要的是人的安全，通过开安全会议，把安全措施落实好，把安全隐患排查治理好，确保安全生产。事故隐患治理分析会和安全风险管控会是同样的道理。

党的会议，是党建工作的需要，是国有企业党建工作的重点。党委会是研究干部和大事的，必须召开，商量事研究事定事。

文件传达贯彻能不重要吗，只有看到文件才能知道上级有什么新精神新任务，才能紧跟形势不落伍。

大家多了解会议内容，就知道会议不是随便开的，都是为了研究事定事而进行的。最重要的是有落实有结果，有的还要有记录，到时就能把责任分清，把工作推动好。

本人也在国企，关于国企开会，我认为其中最多三分之一是必要的，很大一部分真的是应付检查的，并不是愿意这么开，而是一层一层压下来，最后什么督导组，指导组，检查组跑来检查，检查什么？就是检查会议记录，随机抽查各级员工，问什么什么会你们组织开过吗？什么什么会你们组织学习过吗？什么什么会你们知道内容吗？本人是差点在这方面吃药的，按上级要求组织学习过N次，结果检查组来抽查问到一个员工，他说不知道，好了，这下查我了，还好我有会议记录，还有该员工自己本人签名，这才被批评了一顿说是平时没有仔细检查员工学习领会精神的情况，所以说会议多有时候真没办法，老大一讲话，中组部弄个学习材料，中纪委弄个学习材料，国资委弄个学习材料，集团党委弄个学习材料，你敢不学吗？学一次两次还根本不够

能源周活动，9个部委盖章下通知，总部召开全系统干部视频大会传达，最后董事长专门强调了三点；高度重视，立即召开全大会传达，最后总经理结合实际强调了三点；分召开全体员工大会，传达了上级会议精神；车间召开周例会，传达了上级会议要求，并做了记录；班组召开了班前会议，念了一下会议通知的题目，做了详细的记录。能源周活动胜利结束。

干部培训课程有哪些

杭州企业干部的培训内容一般有什么

一、政治素质
通过政治素质培训，提高企业干部人员的政治鉴别能力。
培训的主要内容有：战略思维、忠诚意识、必备的政治修养和理论素质、国家经济政策、集团及企业内部的发展战略。

二、专业知识
通过对专业知识的培训提高企业干部专业才干能力，知识的不断更新，信息的快速传递。
培训内容以浙大城院继续教育为例，是根据不同的岗位对基础知识、专业知识、专业管理技能等进行系统的培训。

三、管理能力
①自我管理类：提高管理水平
企业干部人员角色分析：现代企业对企业干部人员的要求；企业干部人员的角色认知和定位。
时间管理：管理者时间资源与利用率分析；常见的时间管理问题以及对策。
高效沟通技巧：如何建立畅通沟通渠道；与上级沟通；与下级沟通；如何进行有效沟通。
职业素养：职业意识；职业行为；商务礼仪；社交礼仪；涉外礼仪。
②绩效管理类：提高绩效管理水平
目标管理 ：SMART原则；如何与下属设定目标；如何与上级设定目标；目标对话；工作追踪。
激励：掌握下属需求；双因素激励方法；激励的原则与激励环境的建立。
绩效评估：绩效评估的要素；企业干部人员在绩效评估中的角色与作用；绩效考核；绩效面谈技巧。
③团队管理类：提高团队管理水平
有效授权：授权类型；授权原则；授权技巧。
领导艺术：领导者个人营销的建设重点；领导风格；如何构建有凝聚力的企业文化。
团队建设：员工正确选择与任用的关键；如何培养和维护员工的团队警示；如何调动员工的工作热情和自信。

全 国干部教育培训 高校 基地有多少

中组部确定的首批13所大学为全国干部教育培训高校基地，包括北京大学、清华大学、中国人民大学、北京师范大学、哈尔滨工业大学、复旦大学等，目前在不断增长中
企业中层干部培训主要培训什么课程

很多的。
有系统的课程，也有单个方面提升的课程。
总的来说，中层干部的培训课程主要包括：角色认知、团队建设、沟通能力、执行力、领导力、目标与绩效管理、时间管理、员工培养与激励等等。
这些都是可以单独作为一门课程来做的。
你可以去 众卓咨询 了解下。
应该会帮到你。

中层干部沟通培训主要培训哪些内容

转载何岸老师博文：

不同老师做中层干部沟通培训，课程的设计是不一样的，各有自己套路，我认真研究了应用心理学、教练技术、NLP、九型人格等心理学方面的知识，也结合了企业管理中的实际经验，设计了自己的有效沟通课程，我的有效沟通培训课程包括如下的内容：

1. 认识沟通：了解沟通有哪些方式，影响沟通的主要因素是什么，人们喜欢和讨厌什么样的沟通，沟通中常见的误区是什么。

2. 沟通中应具备的心态：尊重理解接纳信任、换位思考、焦点在外等。

3. 沟通中应懂得的人性：了解人性中的一些智慧，包括，人的情绪和神经之间的关系，人的行为、情绪、动机之间的关系等，学习这些，可以让我们更了解人性，了解人性的沟通，一通百通，让沟通变得很容易。

4. 沟通中应掌握的技能：双向沟通、5W2H、同频道方法、消除抗拒的五步骤。

沟通是个需要一生去研究的话题，让我们一同慢慢学习吧。

中层管理培训课程包括哪些内容

中层管理人员作为企业核心力量，直接影响企业正常运转。因为中层管理者直接影响着企业日常经营，其中包括计划、供应、技术、质量、设备、动力、财务、销售、人事、教育、情报、计量、后勤等各种职能的具体计划、组织、领导和控制工作。因此，对中层管理人员甄选、培养、培训至关重要，今天我们就先来谈谈如何开展对中高层管理人员的培训。
为什么要对中层管理人员进行培训？
在企业中，中层管理人员对下属而言是管理者，对上级而言是被管理者，这种角色决定了中层管理者在组织中既要对上负责，又要对下发挥带动作用。在整个组织体系中，起到承上启下的作用。因此中层管理者是高层与基层之间的桥梁。一方面中层管理者肩负将高层决策向基层管理者进行推行的作用；另一方面，也具有在战略实施过程中发现的问题向高层管理者进行反馈的职责。因此，企业的战略目标能否顺利实施，中层管理人员作为战略执行者起到至关重要的作用。
但随着企业经营规模的扩大，技术迅速发展，市场环境高度复杂化以及竞争的不断加剧，迫使企业需要迅速、及时地实施和落实战略决策。因此，中层管理人员不仅要严格的执行和组织实施高层的决策方案，还要发挥其作为领导的影响力，通过有效的战术决策，提高战略实施的效率和效果。也就对中层管理人员提出了更高的要求。
培训目标是什么，要达到什么样的效果
与对高层管理者的培训相比，对中层管理人员主要应该侧重进行业务上的培训，同时也要向他们传递相关的管理知识理念，使他们更好地理解和执行企业经营层的决策方针，更高效地计划、组织、领导和控制企业的日常经营职能，实现企业从理想的目标向现实的业务产出的顺利转换。
因此对中层管理人员培训的主要目标有：为其提供胜任未来工作所必需的经验、知识和技能，使他们能够适应不断变化环境中复杂的问题；使企业的宗旨、使命、信念、价值观和企业文化得到顺利传达，并真正在企业上下员工中发扬光大；培养个别骨干分子成为企业未来高层管理者的接班人。
基于这样的培训目标，对中层管理人员培训的主要内容可以围绕开发他们的任职能力，使他们具备关于企业内外形势的认识和发展观点，提高他们关于业务的决策能力、计划能力，提高他们对人的判断和评价能力以及人的沟通交流能力。因此，中层管理者培训课程可以选择管理者角色认知、领导力、战术布置、人才培养、下属指导、沟通、激励、授权、团队建设等核心管理课题展开。
可以采取哪些培训方式
对中层管理人员的培训方式可以采取更加灵活的方式进行。对企业组织的内部培训可以采取以下几个方式：
（1）列席高层会议
可以适当让重点培养的中层管理人员列席高层的会议，让其熟悉整体战略发展思想，了解整体战略目标制定的过程，便于在战略执行过程中，能够更加明确实施的方向和思路。
（2）岗位轮换
对于中层管理人员，不仅要熟悉自己部门的业务，最好能够熟悉与其配合的其他业务知识，在岗位轮换过程中，中层管理者能够了解配合部门的业务，对中层管理者在以后的工作中，能够站在整体业务的角度上进行部门之间的配合和支持。
（3）多层次管理
让中层管理人员 *** ，进行小组讨论，让他们就高层次管理问题，如组织结构、经营管理人员的奖酬机制、部门之间冲突的协调等提出自己的建议，供总经理参考。这种方法为中层管理人员提供分析和处理整个企业范围内的高层决策问题的机会和经验。
在大多数企业，对中层管理人员的培训，企业都会选择进行外部培训，选取专门的培训机构来进行中层管理人员的培训。例如参加一些中欧商学院、长江学院组织的一些中层管理者的关于领导力开发、团队管理、沟通技巧等课程。也可以由企业开发或者委托高校、社会培训机构开发培训课程，组织培训；或由中层管理人员根据能力提高需要，申请参加社会教育机构开展的有关知识和技能培训。外部培训的好处是针对性强，能够在短期内完成培训。但内部培训更能结合企业的实践，培训效果会更加明显。
企业中层干部培训的5大要点
中层干部团队是企业管理体系中的关键一环，是企业实际意义上的管理和执行主体。既要关注企业战略与目标，又要带领团队实现基于企业目标的团队目标。因此，越来越多的企业更加关注中层干部，并加大对中层的管理与培训。
但是，不少企业的培训尤其是中层干部培训工作，仍停留在“引进一两个课，外出听一两个课程”这样的松散形式上，对中层干部的系统化、科学化培训没有多少认识。下面，我拟围绕中层干部究竟要怎么培训，培训什么，如何开展，如何与干部管理联结起来等问题谈谈我的看法，归纳起来即为做好中层干部培训要遵循五个要点：
1先要了解中层干部培训的特点
中层干部不是一个单纯的角色，在下属面前他代表着企业，在下司面前他代表基层，在同事面前，他是管理协作某一环节或职责范畴的代表，而中层干部自身还要面临岗位本职的挑战。这四个关键角色合为一体，要求中层干部培训具备充分的角色认知和管理意识，要能很好的权衡和理顺各种关系，要善于接收与分配工作，并承担应用的责任，更要懂得如何与企业中的各个利益群体形成良好共赢的格局。所有这些客观要求，都为企业中层干部培训提供了内容依据和参考。
当然，依据行业、企业、部门、入职时间、个性、是否新晋升甚至年龄、学历的不同，中层干部在培训上也有着差异，甚至是迥然不同。销售企业中层干部，较大一部分是销售精英，销售能力强，但团队意识和管理能力不强；财务干部，严谨细致但沟通与协调能力不足；管理职能干部的沟通和管理意识强，但职业困惑大于专业部门干部等；新晋升人员冲劲大干劲足，但岗位实操不足，经验欠缺……
了解了企业中层干部的特点，就可以将依据特点对中层干部进行分类。不同的特点反映不同的培训内容需求，反映不同的培训接受能力，也反映对培训形式、培训组织安排的具体要求。
2了解当前企业中层干部的状况
做中层干部培训必须有一个规划，而规划必须建立在对中层干部现状了解的基础之上，因此，盘点和了解中层干部现状很重要。
盘点：就是了解中层干部的客观信息。要知道，企业的中层干部群体包括哪些人，不同的企业规模大小行业不同都是不一样的，关键是他们必须具备共同的特点，不具有决策职能，并有2－3个下属或负责一定的管理职能，在职能下自己有决断权并承担责任。还要收集中层干部的各种必要的客观条件：学历、经验、是否晋升、岗位任职年限、年龄、绩效表现、奖惩状况、培训的情况等等，以表格化的形式进行汇总。
分析：通常就是对主客观信息的一个分析和掌握，说到底也就是一个主观的综合信息判断。通过汇总分析，了解中层干部团队是否是称职团队，是否人员流失严重，是否有很好的梯队，是否培训充分，最大的问题在哪里等等问题，这些可变量将为培训提供价值依据，也是中层干部培训开展的依据和参考。
培训通常是为了解决现有的问题并杜绝将发生的问题而存在的，不了解干部现状的干部培训通常很难。
3了解分析中层干部培训的需求
对所在企业的中层干部现状有了一个全面的了解，接下来就需要收集分析中层干部的培训需求。中层干部培训的需求，科学地说应历经“分析——收集——再分析”的三个过程。
第一阶段：分析。第一次分析是依照经过对中层干部现状的了解，针对性的进行需求收集的规划，设计针对性的问卷和需求调查方法。
第二阶段：收集。进行培训需求收集的具体工作。
第三阶段：再分析：对收集到的需求材料进行整理、分析。一般来说，收集到的需求数据是很多样的：有反映不足和问题的，有期望培训内容的，有对过去培训提出批评和改正意见的……但无论如何，就是不能没有接下来的培训怎么做，做什么，为什么这么做的建议和看法，因为，这时接下来培训规划的基础。
需求数据多样化，就必须进行细致分析，去伪存真，去末求本，去现象求真相。得到整体关于中层干部的主客观培训需求，所谓主观是指他们认为有什么问题，认为该做什么培训，而客观是指他们的实际培训认知与现状，、部门、岗位的管理要求管理问题和管理需求等。
当然，最后不得忽略的是，培训需求必不可少的要考虑的企业经营发展的战略和目标。
4确定干部培训的目标和关键点
培训是个范围很大内容很广的用语，不同的时期由于中层干部的状况不同，企业处于不同的发展阶段，因此，培训的侧重点必然有差异。
已经清楚的了解到企业中层干部培训当下的培训需求，就应该确定当前干部培训的目标，有了目标，培训工作就有了着眼点，就要分解成几个关键的工作来突出完成。举例，根据需求的整体调整与分析，确认今年年度目标是培养中层干部梯队，那么相关的关键工作就出来（只针对培训来说），一是制定中层干部培训的规划和计划，二是确定不同梯队层级的培训内容和培训要求，三是如何评估培训目标达成。
5中层干部培训须获得多位高层支持及中层干部认同
看似与培训无关，其实这是很重要的工作。所有的管理工作都是这样，有必要得到相关人的支持和理解，也许有些工作别人并不能够接受，但是理解是必需的，如果他人不理解，工作就很难开展，这在现实的管理工作中不乏例证了。
得到直接上司的支持是肯定的，否则工作无法开始实施；其次，必须得到其他部门或领域高层的支持，这必须培训管理者掌握好高超的主动沟通技巧，还是那句话，即使短时期于对方不利，你也要让对方理解，你从全局考虑为考虑的用心，退而次之，即使不支持，也请不要反对；中层干部们的理解和认可，这是显然的，他们不情愿的培训工作会有什么效用呢？

企业管理培训有哪些课程

时下，市面上的各类企业管理培训课程及企业内训种类繁多，对于亟待实现能力提升的管理者个体及企业而言，如何从中选择，成了他们自我提升之路所面临的第一道难题。

这样的情景反复出现，我想，是因为大多数管理培训课程都太过功利了。大多数组织方唯一的目的就是要实现经济效益的最大化，根本或者说很少会花时间真正聚焦在课程质量本身上。

当然，笔者并不是要将所有的管理培训及企业内训课程一棒子打死，相信市面上也确有一些优秀的培训课程等待我们发现。但在这之前，我想，当下一次有人提高到管理培训课程时，我的建议仍然将会是：去读读12Reads系列的书吧！

高小平秘书长指出，现代党政干部培训课程体系有哪项

高小平，1956年7月生， *** 党员，中国行政管理学会副会长兼秘书长，博士，研究员。回 曾任国务院办公答厅机关党委干部、宣传部副部长、部长；1994年至今，任中国行政管理学会副秘书长兼《中国行政管理》杂志社社长主编、秘书长、副会长兼秘书长。兼...

王一恒的干部培训课程怎么样

我在8月1号，参加了一场在江苏省仪征市，由扬子举办2020年员工能力素质提升专题培训班，现场各全体员工近300人参加培训。
在现场王一恒先生从“职场启迪·寻根缘为谁而作”、“凝心聚力·建目标与企共行”、“心灵觉醒·铸责任持久以恒”、“循循渐进·深度挖掘潜能”、“企业文化·同心同力同频”等五个方面对员工进行辅导和启迪。整场授课内容丰富、干货十足，有深度、有特色，对员工职业发展中面临的很多困惑和不解作出了回应和解答，一针见血地指出症结所在，并给出了“治愈良方”，帮助员工进一步明晰了职业发展规划，确立了个人学习计划。
在干部培养方面我选择的是：王一恒老师，我参加过很多的课程，王一恒老师的干部培训最让我受益匪浅，员工开始主动自动自发的工作。可以针对的企业或产品的具体情况策划、设计非常具有针对性的教材、案例、情景游戏等，这样效果非常明显。传统的听课、培训不等于内训，甚至不是内训，那只是学习，真正的内训是绝对的针对企业需求以及特性，针对性的开发设计并针对性实施培训或训练。这样才是有的放矢，才不会花一分冤枉钱。并且员工越学越有劲，而不是越学越不想学。
我一直很疑惑王一恒老师到底为何这么厉害，后来我查询他的背景之后我明白了：
王一恒老师
华人500强专家讲师
著名企业员工培训导师
一恒干部效能研究院院长
国内企事业管理干部骨干培训首选专家
阿里干部培养体系《三把斧》长期研究和落地专家

专业资历： 清华工商班、上海复旦经管班、香港财经学院、山东财经大学、华中科技大学、西南财经大学、中山大学等国内著名大学的经理人课题主讲专家，先后担任中国职业经理人认证委员会委员、中国企业家协会，陕西企业家协会、宁波企业家协会等国务院企业扶持项目特邀专家，从业15年来长期致力于对领导力和执行力的前瞻性研究和常规问题分析和解决； 曾为北京、上海、广东江苏、浙江、福建 、河南、河北、陕西等 *** 单位提供干部培训服务，为知名企业如阿里巴巴、英特尔、西门子、正大集团、中石化、中石油、招商局、农行、中行、工行、电信、联通、移动、邮政、民生、一汽、吉利、奇瑞、雷诺、丰田、蒙牛、伊利、中核、中车、日立、恒大、平煤、富力、中交建、国药、哈药、石药、银泰等国内多达2500企业培训辅导服务 ，以前沿的视野、哲学的思维、工匠的精神为致力于经营管理提升的管理者提供最前沿的资讯碰撞和最有价值的智慧分享，用嬉笑深刻入木三分的授课风格让学员醍醐灌顶，认清自我，用互动分享体验的课堂氛围让学员在动手中成长自己；从而破解企业将帅核心层的秘诀 ，大幅度提升组织的高绩效。被誉为国内中高层干部培训第一人，是国内企事业单位管理干部培训首选专家之一。
授课风格：前沿、睿智、犀利、系统、幽默、 *** 、实战、互动、活跃 、干货、好用
出版书籍：《中国式经理人》、《企业合伙人运营工具库》、《这样沟通最有效》、《小米口碑化的背后》等畅销书籍。
爆品课程：《落地“阿里三把斧”——价值型管理者成长模型》、《撸起袖子加油干——卓有成效管理者6个干法 》、《360度沟通智慧》、《打破部门墙——跨部门沟通与协作》、《管理实践——结果导向的执行力新解码 》、《引爆全员撸起袖子顶格干》、《重在责任、赢在执行》

杭州企业干部培训一般包括哪些课程

看分为什么专题的课程了，如浙大城院就分为了以下几个专题，分别是企业党建专题、新生代企业传承专题、企业定制化内训项目、国企混改专题等

企业中层干部培训主要培训什么课程

很多的。有系统的课程，也有单个方面提升的课程。总的来说，中层干部的培训课程主要包括：角色认知、团队建设、沟通能力、执行力、领导力、目标与绩效管理、时间管理、员工培养与激励等等。这些都是可以单独作为一门课程来做的。
你可以去 众卓咨询 了解下。应该会帮到你。

山西国企改革：山煤集团召开2021年安全工作会议

1月8日，山煤集团召开2021年安全工作会议，传达贯彻山西焦煤2021年安全工作会议精神，认真总结2020年安全工作，对2021年安全工作进行动员部署。

会上，集团党委副书记、副董事长、总经理王为民作总结讲话，专职党委副书记、副董事长张军主持会议并提出要求，纪委副书记苏振江通报了相关违规违纪情况，纪委书记任全祥对党员干部廉洁自律提出了要求，总工程师范宁对全年安全工作进行了具体部署，副总经理李苏龙宣读2020年度安全生产先进单位、集体和个人的表彰决定。王为民代表集团与各板块签订了2021年安全生产目标责任书，5家单位代表作了表态发言。

王为民对山煤集团2020年安全工作进行了总结，深刻分析了当前面临的安全生产形势。他指出，2020年，山煤集团认真贯彻落实关于安全生产的重要指示精神，贯彻落实省委省政府、省国资委和山西焦煤关于安全生产的决策部署，坚定扛起了“率先对标世界一流引进杜邦安全管理模式”重要使命，坚持红线意识和底线思维，实施安全变革管理，狠抓主体责任落实，引进杜邦安全管理模式，采取安全量化措施，实现了“零事故”目标。

合山西焦煤2021年安全工作会议精神和争当建设新焦煤“七个表率”使命要求，王为民从三个方面对做好2021年安全工作进行了动员部署。他要求，要深刻认识到安全生产工作的极端重要性，深入学习贯彻关于安全生产的重要论述，学习贯彻省委省政府、山西焦煤的安全工作要求，牢牢把握安全工作主动权，坚决实现2021年安全生产“零事故”目标，为企业改革发展奠定坚实的安全基础，为建设新焦煤、打造具有全球竞争力的世界一流炼焦煤和焦化企业做出新贡献。

一要始终保持头脑清醒，把“安全为天，生命至上”植入灵魂，敬畏生命、敬畏企业、敬畏规则、敬畏组织。 保持强烈的责任感和使命感，深入贯彻落实山西焦煤安全1号文件，全力推进安全管理变革，提升安全管控精益水平。

二要牢牢把握新焦煤管理变革和改革突破的大好机遇，着力破解当前最突出的安全问题。 充分运用精益管理、变革手段和量化措施全力破解安全生产工作的“三难问题”。以压实矿厂单位的安全生产主体责任为重点，破解“落实难”问题。以细化安监部门与相关部门监管责任为抓手，破解“协调难”问题。以严格安全生产考核与责任追究制度为依托，破解“考评难”问题。

三要突出重点，狠抓落实，努力提升安全生产治理体系和治理能力现代化水平。 聚焦对标一流，全面学习对标杜邦安全管理，落实好风险管理、属地管理，做到“有感领导”，打造本质安全体系；聚焦精益管理，把精益管理融入安全生产全过程，深入推进精益安全管理；聚焦源头治理，落实“1+4+N”的安全风险辨识评估模式，逐级建立三个责任清单和风险数据库，杜绝安全生产事故；聚焦基础保障，推进数字化、网络化、智能化“三化牵引”，强化精准安全投入；聚焦素质提升，建立健全“选准、育强”高素质人才培养的长效机制，狠抓安全培训工作。

王为民强调，各单位要认真规划好全年工作思路，制定好符合实际的工作措施，切实把安全稳定、生产经营、改革发展各项工作抓在手上、落到实处。全力以赴确保“两会”“两节”期间的安全生产，严格落实节假日值班和领导干部带班制度。抓好常态化疫情防控，严格落实“人物同防、多病共防”措施。强化正风肃纪，严格落实中央八项规定精神及纠正“四风”工作要求。做好信访工作，关心职工生活，开展好走访慰问、困难帮扶等活动，营造和谐稳定的良好氛围。

张军就贯彻会议精神强调，要迅速传达山西焦煤、山煤集团安全工作会议精神，牢固树立“生命至上、安全为天”理念，提高政治站位，全面履行“一岗双责”，坚持红线意识和底线思维，对照会议部署，层层分解，细化落实。要切实提高思想认识，迅速将思想和行动统一到山西焦煤和集团的安全部署上来，强化现场管理，落实安全生产责任，确保集团安全生产态势保持平稳向好。要抓好近期各项工作，强化各项安全规章制度的落实，确保“两节”“两会”期间的安全生产。同时，各级干部要提升纪律规矩意识，持续深入转变工作作风，确保实现一季度工作的良好开局。

任全祥对党风廉政建设提出要求。各级党组织要严格落实党风廉政建设主体责任，坚持“三不”一体推进，以全面从严治党推动全面从严治企。各级领导干部要不踩底线，不越红线，不碰高压线，做到廉洁自律，行稳致远。

李苏龙宣读了2020年度安全生产先进单位、集体和个人的表彰决定。

范宁总结了2020年安全工作，明确了2021年安全生产工作指导思想、工作目标、“125566”安全工作思路，从7个方面对2021年安全生产工作做了具体安排部署。

大会对部分安全生产先进集体和个人进行了表彰。

集团副总师以上领导，各部门负责人，各板块、直属单位及山煤国际驻并各分党政正职和分管安全工作的负责人，煤业分班子成员、各部门负责人，受表彰的先进集体和代表在五楼会议室参会。驻科创城各板块班子成员、各单位部门负责人、各三级单位中层以上人员在视频分会场参会。

如何做好企业内部的中层绩效管理，如何做好企业中层干部培训，如何做好企业持续发展

谈到绩效管理，人们往往认为这是人力资源部门的工作，应由人力资源部门来唱主角。
实际上，员工的绩效关乎整个企业，绩效管理应成为部门经理、员工个人、人力资源部共同承担的工作，建立高绩效企业文化是从高层到每位员工的不可推卸的责任，离开绝大部门管理人员及所有员工而仅靠人力资源部门推动的绩效管理体系注定是要失败的。
在绩效管理中，正确的管理模式是部门经理对绩效结果负责而人力资源部对流程负责。
人力资源部的职责是建立整个企业的绩效管理体系，包括政策、流程和工具。
职能部门管理人员必须对其所管理的部门及员工的绩效负最终责任。
员工个人更不应成为绩效管理的旁观者。
绩效管理关乎员工的切身利益，员工应积极参与到绩效管理的每一个步骤中。
实践证明，只有管理人员、员工和人力资源部共同积极参与的绩效管理才能达到最大化的目标，实现多赢的结果。
做绩效管理应考虑企业自身的特点。
本文围绕小型民营企业的特点，重点探讨了小型民营企业在做好绩效管理应避免的十个问题。
绩效管理如今在中国已成为一个热门话题。
跨国一直重视绩效管理，自然不必多言。
国内企业，不论是国有还是小型民营，都开始意识到绩效管理的重要性。
虽然部分企业还在“上绩效，还是不上”这个问题上犹豫不决，但不少企业已通过各种方式开始引入绩效管理的理念和实践，建立绩效管理体系，实施绩效管理和衡量，而且部分企业已经获得了初步成效。
相对国有企业尤其是小型民营企业，有其自身的特殊性，概括表现在：关键职位家族化，决策权与经营权相对集中；工作效率低，员工工作主动性与积极性无法得到充分的发挥；企业用人标准也常因一时一事而频繁变化，企业缺乏凝聚力；中层管理人员综合素质偏低；员工缺乏安全感和对企业的认同感，劳资双方互存有戒心。
不重视小型民营企业这些差异性，绩效管理是难以进行的和起到应有的作用，小型民营企业要做好绩效管理，应重视以下问题： 统一认识明确目的 提起绩效管理，人们往往会将它同“绩效考核”相混淆，甚至将它们等同起来。
而谈到绩效考核时，又以为就是打打分，然后进行奖罚（甚至只罚不奖），因而对之产生莫名的恐惧，由此引发不自觉的抵触情绪。
实际上，绩效管理是一个管理体系，而绩效考核仅仅是冰山一角。
要使得绩效管理变得真正有效，任何一个环节都不应忽视。
整体来讲，绩效管理包含四个环节：绩效计划、绩效考核、绩效反馈和绩效改进，四个环节组成一个循环流程，在绩效改进之后又返回到绩效计划，以此形成绩效管理的良性循环。
而考核也不等同于打分，发奖金。
当然，通过绩效考核对员工的绩效打分，然后把绩效分数同薪酬，特别是员工的月度、季度、半年或年度奖金挂钩，奖勤罚懒，以此进行激励，的确是考核的重要目的。
但是，绩效考核的目标是多重的，除上述方式外，还可通过其他方式，如公开表扬、晋升，对绩优员工进行激励。
考核的结果更可广泛地运用在员工招聘、培训和发展、晋升等人力资源管理系统中。
通过绩效考核，发现企业招聘的员工是否是企业实现战略目标所真正需要的人才；通过绩效考核，发现员工的知识和技能同企业为实现战略目标所需要的知识和技能之间的差距，从而制定培训和发展计划。
因此，做绩效管理之前，要澄清认识，消除因概念不清、目的不明引起的恐惧心理，为下面的工作扫清障碍。
[!--empirenews.page--] 做好绩效管理的基础工作 职务说明书是绩效管理的基本点，是组织设计的成果之一，它是绩效考核指标设定的重要依据，离开了职务说明书，一些绩效管理都只能是空谈乏味，苍白无力。
然而，小型民营企业由于受自身特点的影响，往往忽略这个基础工作，每个岗位的职责只限于口头的约定，靠习惯来维护，缺乏明确的界定。
如果这个基础性工作不做扎实就做绩效考核，就会感到无所适从，最终还是要返工的。
因此，做之前要对每个岗位进行科学认真的调查分析，获得科学可靠尽可能量化的数据，形成职务分析说明书。
整个职务分析本身就是一个科学的体系，一个系统，既可以用来进行绩效管理，也可以用来进行职务变动，员工招聘、培训，还可以提供薪酬管理有关的信息，是进行职务评价确定岗位价值的重要依据。
不可面面但要抓住关键绩效指标 相对国企和小型民营企业不具备人才、管理优势，企业基础管理工作也很不扎实，因此，选取绩效考核指标一定要特别慎重。
可以用来考核的指标非常多，企业要找出能驱动价值创造的绩效目标，判断其对企业的影响。
面面俱到、细枝末节的衡量指标不仅会加大管理成本、分散管理人员和员工的注意力，而且因其繁杂会使用员工感到困惑。
这对于小型民营企业来说，又是一个需要注意的地方。
没做考核时，企业处于一种无指标状态，一说要做考核，恨不能把能想到的方面都考虑进来，不如此就唯恐不“全面”。
KPI是衡量企业战略实施效果的关键业绩指标，其目的是建立一种机制，将企业战略转化为企业的内部过程和活动，以不断增强企业的核心竞争力和持续取得高效益。
KPI有效地将企业战略转化成可以考核的标准和业绩体系，通过业绩体系牵引、推动员工，将员工的行为和企业的战略紧密结合在一起。
注重指标关联性和一致性 无论是小型民营企业还是国企，在制定考核指标时，往往将各个岗位单独拿出来考虑，做完之后也不做整体平衡，结果执行时就发现考核指标及标准并不统一，甚至矛盾，根本做不下去。
事实上，不同职务的考核指标因其在组织结构中的关联性而也会表现出较强的关联性，如果方向不一致，就会在各指标间会出现对立和矛盾。
例如，在对培训员进行考核时，企业受训员工的实际表现就会成为培训员的考核指标之一，因为受训员工的工作绩效能够反映培训员的工作绩效，因此，企业受训员工和培训员的考核指标就应该有一致的方向，使他们因指标的关联性而产生利益的共同性。
不片面追求指标量化 现在搞绩效考核，人们都有一个普遍趋势：一味追求指标的量化，认为只有量化才能保证公平，避免了主观臆断带来的偏差。
实际上，并非一切绩效衡量指标都需量化，而且也不可能做到都量化。
管理既是科学，又是艺术，一切皆要量化的想法最多只是一种不切实际的想法。
要根据不同的岗位、职务，选择最能反映出工作业绩的指标，能量化最好量化，不适宜量化的就不必硬性量化，如工作态度就不好量化，但在员工的考核中又是不可缺少的，不能因其不可量化就不予考核。
我们完全可以通过多角度的方式进行衡量，通过与其有工作联系的上级、同事和下属共同考核来实现。
充分沟通避免指标硬性下放 绩效指标的设定是从上至下，层层分解的，从的整体目标到事业部的目标，再分解到部门、岗位。
在自上而下的分解过程中，需要每一层次的管理者将指标和目标通过“沟通”的方式，传递给下一层面。
而被考核的一方，需要根据分解的指标和目标，结合实际的情况，提出意见和建议。
这些意见和建议有时是对指标和目标提出异议，有时是对完成所分解的指标提出所需资源上的支持和要求。
然而，绩效指标设定过程中的“沟通”说起来简单明了，但80%的在进行这一环节时，并不能真正做到考核方与被考核方面对面的沟通、交流信息和解决问题，而是将这一过程变成硬性下放指标，被考核的一方没有发言的权利，即使对指标存在疑义，仍然必须承接下来。
没有达成共识的指标是不具备激励作用的，由于缺乏被考核方面的积极主动支持，操作性是要大打折扣的。
在小型民营企业，由于员工对企业的认同感低，绩效指标设定过程的“沟通”就显得尤为重要。
重视绩效反馈分析和改进 绩效管理的最根本目标是不断提高员工和企业的绩效，在竞争日趋激烈的环境中建立持久的竞争优势。
只做考核而不反馈结果，考核优秀的不清楚好在哪里，如何继续提高；考核差的更是莫名其妙，也不知道到底差在哪里。
这样，考核便失去其重要的激励、奖惩与培训的功能。
这是很多企业容易忽视的地方。
反馈的方式主要是绩效面谈。
对于绩效差的员工，因为谈话具有批评性，且与随后的奖惩措施相联系，所以很敏感。
因此，绩效面谈应做到对事不对人，将集中点放在绩效结果上，先不要责怪和追究员工的责任与过错，尽量不带威胁性。
其次是谈具体，不要做泛泛的、抽象的评价，要拿出具体结果来支持结论，援引数据，列举实例。
最后通过双向沟通，找出绩效较差的原因，共同商量制定相应的改进计划。
将考核结果落实到奖酬上 企业出于种种考虑，尽管“轰轰烈烈”的绩效考核结束了，可往往在奖酬上不能兑现或不能完全兑现，很多企业都存在这样的问题。
这样做，别说绩效管理了，就连绩效考核这个层面都谈不上。
但仅仅兑现奖酬还远远不够，相当多管理者会认为我已经发奖金了，员工应该知道怎么去做，可事实上，他们期望看到的在下一考核期员工实际工作业绩的变化并不会自动出现。
因此，兑现奖酬就可发挥双重功效，一是对员工过去的绩效予以肯定，激发其成就感，二是明确下一考核期绩效改进的方向和重点，并给予建议。
将绩效管理工作普遍化 谈到绩效管理，人们往往认为这是人力资源部门的工作，应由人力资源部门来唱主角，实际上，员工的绩效关乎整个企业，绩效管理应成为部门经理、员工个人、人力资源部共同承担的工作，建立高绩效企业文化是从高层到每位员工的不可推卸的责任，离开绝大部门管理人员及所有员工而仅靠人力资源部门推动的绩效管理体系注定是要失败的。
在绩效管理中，正确的管理模式是部门经理对绩效结果负责而人力资源部对流程负责。
人力资源部的职责是建立整个企业的绩效管理体系，包括政策、流程和工具。
职能部门管理人员必须对其所管理的部门及员工的绩效负最终责任。
员工个人更不应成为绩效管理的旁观者。
绩效管理关乎员工的切身利益，员工应积极参与到绩效管理的每一个步骤中。
实践证明，只有管理人员、员工和人力资源部共同积极参与的绩效管理才能达到最大化的目标，实现多赢的结果。
适当调整组织结构优化管理流程 要得到了管理者和员工的认可，一个绩效管理方案出台后，这个方案却并不能很好地推行下去，甚至是推行失败，原因就在于企业内的一些知识性的、保障性的东西并没有建立起来，例如：岗位设置不合理，流程不清晰。
这些没有得到精简的岗位和繁琐的流程，都会对绩效目标的实现产生障碍。
有时甚至在制定绩效考核体系时，就会因组织结构不合理，管理流程不畅通而使考核体系无法建立，这时就有必要先做调整优化工作，进一步扫清障碍。
最后，我认为绩效管理实施的效果好坏体现的是企业的一种精神。
“管事靠计划，管人凭考核”，管理做到最后就只有二个字：赏与罚，而赏与罚效果的好坏取决于一线管理者的管理技巧和领导力。
作为一个聚焦于中层管理干部培训的讲师，长松咨询发现企业在中层培训上容易出现一些问题： 首先是重课程轻体系。
在国内，很少有企业建立了一套完整的中层干部培养体系。
有的企业从表面上看，的确建立了初级、中级、高级经理人的培养体系，但仔细一看其课程体系，基本是市面上一些课程的堆砌：有钱的请中欧、长江商学院，钱不多的请北大、清华，讲究实惠的请培训行业的老师。
在整个培养计划，看不出的特色，把这个培训计划放到本行业的其他，都能适用。
第二是重技巧轻战略。
笔者在培训中发现，各个企业针对中层的培训基本上是集中封闭式，会持续5天左右，一般都有几个老师上课，但遗憾的是，基本上没有企业内部的老师授课，即使有，也只是给中层们讲讲的企业文化。
这带来两个结果：第一，随着培训的增多，中层管理者掌握的管理概念越来越多，但这些概念未必成体系。
而且前一个概念还没在脑子里消化掉，后一个概念又来了，最后中层们掌握的只是概念的堆砌，却并不知道如何在工作中去运用。
另一个结果是：培训过程中缺少高层管对企业战略的输灌，中层学到的只是管理技能，无法从企业的战略目标出发，系统地思考问题和进行技术革新、管理创新。
如此一来，培训仅仅是提高了中层经理们的管理能力和管理技巧，却没有帮助他们与战略紧密结合，全局观和整体意识大打折扣。
第三是重培养轻淘汰。
企业的内部流动机制和淘汰机制较少，一般来说，企业的管理岗位无错既是功，干部能上、能混，就是不能下，中层管理岗位多平稳使用，没有相关的降级和淘汰机制。
这样一来，每年参加中层培训的人基本上就是那几个人，存在的问题也总是那么一些，培养的课程当然就不会有新变化，中层管理者没有培训的激情，同时也看不到下台的可能性，学习的压力自然就少了，培训效果可想而知。
这也是导致中层培训难做的一个重要原因。

国企党校和市委党校哪个好

两者是不同的单位性质，不宜比较。国企党校是国有企业和事业单位职工的教育培训机构，主要面向企业员工开展继续教育和培训，课程内容主要涵盖管理、金融、法律、人力资源等领域的知识。如果是企业职工，需要在职教育或进一步提升自己的职业技能，那么国企党校是一个不错的选择。市委党校则是市政府领导干部培训机构，主要为政府官员、国有企业高层管理人员提供培训和教育，内容涉及政治学、经济学、法律、管理学等方面的知识。

国有企业领导干部选拔任用流程

1、企业干部任命由企业人力资源部考核考察，董事会研究（中层及副总经理以上）决定、基层干部由总经理会议研究决定，国企还需报上级主管部门批准；民营独资、绝对控股或相对持大股企业，一般是董事长、总经理说了算；2、国干是国家干部的简称，就是干部性质，没有区别；3、干部退休后享受退休金和医疗保险待遇，其他待遇视单位经济状况而定，没有统一规定。
一、行政单位和事业单位的区别：
1、内涵不同。行政单位是国家机关，而事业单位是实施政府某项公共服务的部门，是社会服务组织。
2、担负的职责不同。行政单位是负责对国家各项行政事务进行组织、管理和指挥；而事业单位是为了社会的公益目的从事教育、文化、卫生、科技等活动。
3、编制和工资待遇的来源不同。行政单位使用行政编制、由国家行政经费负担。事业单位使用事业编制，由国家事业经费负担。事业单位有全额拨款的，有部分拨款的，还有事业单位企业化管理的。行政单位人员的工资按《公务员法》由国家负担，而事业单位则根据不同的管理模式实行不同的待遇。 行政单位或事业单位根据工作性质，也有具有行政事业编制的非公务员的人就职，一般是从事后勤保障的工勤人员，他们的待遇除职权不同外，收入和公务员完全一致。
二、行政单位国有资产管理的主要任务是：
1、建立和健全各项规章制度；
2、推动国有资产的合理配置和有效使用；
3、保障国有资产的安全和完整；
4、监管尚未脱钩的经济实体的国有资产，实现国有资产的保值增值。
法律依据：《党政领导干部选拔任用工作条例》 第四十二条　实行党政领导干部任职前公示制度。提拔担任厅局级以下领导职务的，除特殊岗位和在换届考察时已进行过公示的人选外，在党委（党组）讨论决定后、下发任职通知前，应当在一定范围内公示。
公示内容应当真实准确，便于监督，涉及破格提拔的还应当说明破格的具体情形和理由。公示期不少于五个工作日。公示结果不影响任职的，办理任职手续。

从杭实集团的基层管理人员项目培养看国企人才培养

       写在前面：因为一次突发的疫情，我们会发现很多中小型企业迫于生存不得不停止了年初既定的各类培训计划或人才培养项目，全员营销，也从一定程度反应了广大中小企业的现状，不是不重视培训，但那必须是在组织生存没有压力的前提下，一旦发生类似今年突发疫情等极大不确定性的事件，企业的各类资源肯定全面收缩，现金流稳定的企业还可以坚持，但很多受疫情直接冲突的如酒店、旅游、交通等行业的企业，面临伤筋动骨，业务全面收缩，精简人员，从某种程度上，在这样企业的培训同行要么转岗要么可能就面临裁员。当国企面临类似的场景之时，因为有大股东的支持，抵抗风险的能力更强，培训同仁们面临的场景会相对较好，还是可以按照既定的培训计划开展各类人才培养项目，支持企业人才发展，储备更多优秀的管理人员。  

   今天，三江老师尝试以杭实集团的基层管理人员培养项目，与大家一起交流国企的基层管理人员培养项目如何开展。印象中，国企的人才培养更多是以各类会议的形式召开，由企业内的“干部管理处”负责，当员工有幸遇到“伯乐”，可以很快发展，但千里马常有，而伯乐不常有。所以，国企中的人才流失似乎很大。但，最近今年接触到的真实情况确实，很多国企特别是大型央企或充分市场竞争的行业的国企他们的对于人才培养的重视力度超乎想象，他们敢于接受很多最新的人才培养理念，培训方法，会更系统的搭建企业内的各级人才培养体系，让企业的人才培养工作更科学规范，从企业人才的选拔到发展及最后成才，有一个相对完整的逻辑体系。

从上表可知，该集团有一个非常完整的三级人才培养体系，从培养理念到各类测评工具，再到管理人才三级培养体系以及对应的专业条线的人才培养和匹配的讲师及课程体现建设，可以充分的支持的企业各类人才培养发展，值得我们学习借鉴。下面，将以杭实的基层管理人才培养项目为例进行拆解分析。

一、多方探寻，找准痛点

项目组通过内部多轮调研访谈，与学员本人和分管领导深度访谈、15FQ测评，清楚的了解了学员现状以及组织的需求，同时结合测评报告对学员的自我管理、团队管理、业务管理等进行了深入科学的分析，聚焦了本批次学员的共性能力及优缺点，确定了本次人才培养计划的重点能力提升项目，为后续课程以及整个项目设计奠定了坚实的基础。

从上表可以发现，本批次学员在个人、团队、业务管理方面分别需要重点提升的是抗压、激情、目标导向、人机合作、说服影响、激励、决策等，针对以上能力，项目组结合企业内部已有资源及企业性质，设计了4门线下课程，如目标管理、高效能人士7个习惯、4D领导力、党史情景沙盘等线下学习课程，这些课程都是比较经典的内训课程，有很成熟的课程体系，可以基本锁定培训效果。

二、线上线下融合，全面促进学员融入。

结合当下线上线下学习的融合以及其它网络学习和学员年龄特点等，项目组以学员能力提升为主线，设计了两个月的线上线下学习项目，同时穿插了各类社群学习以及团队挑战和互动学习等项目，进一步充实和丰富学员2个月的学习。

通过上表，可以发现，从项目正式启动开始，就以“多米诺骨牌”团建的方式，很好的完成了团队破冰及团队组建，整个项目期间由学员自行管理，班委+小组的两级管理模式，多个角色的设置，让学员可以结合个人的优势自由选择，发挥个人特长。不同小组之间通过项目组定期发布的各类任务，进行积分挑战，从竞争中学习，全面营造学习氛围。项目组开展了线上打卡、共度书籍、主题辩论、小咖分享、个人IDP计划俩俩PK等各种新颖有趣的补充学习项目，穿插到了核心课程之中，同时结合国企的特点，特别设置了党史沙盘的全新学习模式，让学员更好的理解党史，理解企业发展历程。

三、全程复盘，精心收尾再出发

我们很多项目都会在项目结束之后做复盘，但杭实这个项目的学员复盘是在项目进行过程中就在逐渐复盘，但形式会更新颖有趣，主要通过了个人IDP、杭实内部管理奇葩说、管理情景剧等三个方式进行了不同层面的复盘。通过个人IDP是让学员对参加培训的初心以及将学到的知识在实际工作中运用的情况，同时由学员两两PK和专业老师指导的形式进一步锁定计划，优化落地；管理奇葩说主要是借鉴网红综艺节目奇葩说的辩论形式，将企业中的管理难题由小组之PK辩论，进一步将企业的管理理念落地，但形式会更加新颖有趣，还可以通过直播的形式扩大参与人员在集团范围内的影响力，促进培训项目在内部的传播。管理情景剧则主要围绕核心线下课程，让学员通过情景剧的形式在再次开放演绎，并在项目结营仪式上公开演绎，也为项目的结果呈现提供了更多元化的渠道，进一步促进项目的落地及品牌宣传。

我们再次回顾该项目，从项目的需求锁定到项目设计以及过程管理和最后的结营，都比较好的贯穿了项目组之前确定的“目标牵引、修炼自我、影响他人。党史引领、不忘初心”的培养方针，并充分考虑了学员的特点以及外部新颖的培训方式，跨界引入了戏剧、综艺节目等化为内部人才培养方法，更好的引导和促进学员投入之中。当然，不同企业的情况肯定不一样，所拥有的资源也不相同，但这样精准科学的需求锁定，全员投入与跨界学习以及品牌传播的方法值得我们学习借鉴。

以上，是杭实集团星火人才培养项目分享，相关资料均为网上公开获取，只做分享交流，相关版权归原作者所有，不做任何商业用途。