银行业数字化转型培训

银行业数字化转型培训

【案例分享】某银行用这20件事，实现数字化转型

1.项目背景

随着银行各业务的精细化运营，经营活动从批量式逐步向互动式、个性化、场景化方式转变，越来越多的银行都在运用数据来构建自己的精准营销渠道和场景，某银行零售事业部在此潮流之下希望能够尽快突破现状，建立数字化的解决方案来应对竞争和客户流失。

2.痛点分析

某银行零售事业部现在面临的两大问题，一方面是来自客户的，另一方面是来自竞争者的。

客户对银行的期望发生了变化，他们希望银行能够实现定制化的服务，提高服务的协作性、便利性、一致性以及控制性。

与此同时，竞争者正积极利用数字创新重新定义价值创造,以便更好地满足被忽略或未获满足的客户需求。这就出现了同一区域的不同银行利用数字化技术来抢占本地客户的现象。

另外，该银行零售事业部的高管存在对数智化理解不多的情况，对如何实现银行的数智化转型缺乏认知，甚至束手无措，即使花费了大量的钱也没有获得想要的效果。

3.解决方案

面对这些问题和挑战，该银行牵手国云数据一起为该银行零售部定制应对自身发展的解决方案。

第一步：国云数据通过对该银行全面的调研，帮助其打造战略、业务、需求、应用、算法、数据等六大地图，从而帮助其找到问题症结。

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第二步：在确定完战略地图后，把战略转化成能执行的20件事情，做好这个20件事情意味着转型基本成功，让事业部有明确的目标感。

(1）建设新零售数字化中台。打通个金、互金、CRM、数据仓库及外部购买三方数据、政府数据、互联网数据；

(2） 建立新零售用户，建立产品、网点等数据资产池，建立新零售数据组织，实现数据自助分析和提升，大大提高运营效率，让数据看得见、用的到，

(3） 建立数据驱动运营体系；

精细化运营：用户分群；重点客群画像：中老、商贷、亲子等不同客户的不同运营策略和方法；

存量运营：代发工资用户贡献提升。对代发工资用户做用户画像，智能交叉销售

(4） 产品推荐：建立客户分层差异化营销服务体系，定位和聚焦重点战略客群

(5） 提升客户经营服务能力，深度经营实现价值提升，提升流失客户挽回能力，并利用大数据技术建立高效的客户流失预警体系，实现流失预警、提示、催促提前挽回、自动挽回

(6） 建立客户画像。建立网易贷获客模型和风险模型，自动智能筛选个贷客户白名单

(7） 建立客户裂变系统。通过客户推荐客户的方式实现客户高质量裂变，画出主推客户的画像以及主推客户的关系链，实现一键推荐，推荐有奖；

(8） 建立竞争情报系统。实时监控竞争对手及竞品的动态，帮助更合理更实时的定价调价、制定营销策略、爆品调整、产品组合推荐策略等；

(9） 理财用户。做大理财用户规模、精准获客模型，做强财富管理，加速扩张信用卡，丰富财富管理产品线。利用技术模型实现精准获客模型，给一线员工精准推荐财务管理潜在白名单，通过给财富管理客户建立实时动态画像，让一线员工提供定制、贴身、以咨询为导向的营销服务模式；

(10） 推动精细化销售管理体系，建立总-分-支常态化检视督导，实现军事化目标管理；

(11） 打造新零售总部数据化运营和指挥系统：以战略目标为导向，梳理业务详细关键指标，全链路闭环运营，实现精细化运营实时动态管控；

(12） 实时预警：调整分行零售总行数字化管理系统、根据总行策略，实时可下发任务系统；

(13） 网点画像：实现网点数字化、经营状况、健康指数分析，基于网点画像指导网点优化，对不同网点进行排名、相互学习、经验分享；

(14） 推动线下渠道优化：建立网点选址系统提供个性精准的选址方案、建立网点周边白名单用户精准推荐系统，根据内外部数据精准获取用户并让网点精准；

(15） 对销售一线人员实现数字化客户管理；

(16） 迭代创新线上渠道：建立手机银行端到端的客户行为追踪系统，从用户登陆到转化每个环境，指导手机银行优化，提供转化率；

(17） 基于数据分析和精准营销推荐：将结果推荐手机银行，客服中心转型为重要的线上渠道，承接营销和客户经营职能，成为半利润中心；

(18） 线上线下一体化经营：线上精准定位高潜客户并向线下推送，线下网点引流客户至线上虚拟店，从单一、各自孤立的渠道向融合渠道转型；

(19） 前线赋能系统：利用数据分析、客户推荐和销售激励实现自动化过程管理，并建设高产能，专业化前线团队实现数字化绩效，让每个员工知道今天的动作，动作换来的收入，以及收入状况；

(20） 数智化用户管理系统：让前线员工清楚的看到自己客户的动态、实现复购提醒、自动定制方案等方案。

第三步：基于这20件事情，快速帮助该行零售事业部构建了该部门数字化平台，包含数据中台、智能营销云平台等，并和该银行的科技部无缝对接，一方面快速满足了零售部的需求，又避免了过去投入大而效果不明显的状况，用20%的预算完成了既定目标。同时针对银行零售部的高管、中层人员等都做了不同程度的数字化转型课程培训，帮助他们迅速理解数字化转型的方法论及相关实现路径和产品。

4.最终效果

通过数据中台构建，解决了该银行因传统方式反复重建，每个烟囱投入大，建设周期长、无法快速响应业务等方面的问题。帮助银行深化客户经营、丰富产品服务、推动综合营销、加速渠道转型。新客获取成本比以往降低了5个百分点，同时挽回了上万个流失客户，实现不同渠道间轻松转化，年度初步统计降低投入及人员成本500万。

5.关于国云数据

国云数据集团是由原阿里数据团队建立的以独创的“数字化转型合伙人”的方式为客户提供数字化转型服务的，也是一家能为客户提供“战略+技术+人才”三位一体全方位、高标准数字化转型落地综合服务的供应商。

国云数据独创数字化转型方法论指导客户数字化转型落地，该方法论最近已衍生为《数字化转型方法论：落地路径与数据中台》，由机械工业出版社出版，作者为创始人马晓东，该书现在已全面发售。《数字化转型方法论：落地路径与数据中台》是一部从战略、技术、人才和管理4个维度全面阐述企业数字化转型方法论的著作，是国云数据服务7万余家企业的经验总结。

银行数字化转型措施

一、数字化转型发展背景

随着新一轮科技革命和产业变革的持续推进，叠加疫情因素影响，数字经济已成为当前最具活力、最具创新力、辐射最广泛的经济形态，成为国民经济的核心增长点之一。在数字经济蓬勃发展的大背景下，银行业持续加大金融科技投入，积极探索数字化技术的应用，强化数字化建设。根据银保监会公布的数据显示，2020年银行业信息科技资金总投入高达2078亿元，同比增长20%。

二、发展特点

银行在数字化转型发展的过程中，业务模式呈现出以下特点：

平台化、综合化：随着信息技术的发展，银行将自身理财、投资、消费、支付等一站式金融业务的办理需求集成在一个系统平台、手机APP内，客户一站式即可办理。

移动化、智能化：银行金融业务加速向全面线上化、智能化转变，各家银行都在将手机银行作为客户服务和数字化转型的前沿阵地，打造手机银行APP平台生态，“一部手机就是一个银行网点”。

同时在银行内外部综合运用大数据风控、精准营销、智能投顾、智能客服、智能系统等新兴技术。

场景化、生态化：银行在数字化转型中逐渐与传统金融机构、场景平台机构、金融科技、新兴互联网金融机构、企业商户等多元主体在场景、数据、技术等多个领域进行共建共享，交互共生，共同打造智慧商业生态。

通联支付基于数字营销产品，搭建三大营销场景,助力银行构建智慧营销生态，助力银行数字化转型。

金融行业如何做好数字化转型？

本人也是个刚入行的金融小白，刚看到一篇文章，觉得很好，来和大家分享下：

数字化转型：大势所趋下的机遇与挑战

01银行业数字化转型是大势所趋

“数字化转型”并不是什么新鲜的概念。早在20世纪80年代个人电脑诞生之后，依托于个人电脑和单机软件的大规模应用，第一波数字化转型显露了雏形，这是数字化转型的第一阶段。

20世纪90年代，伴随着互联网技术的突飞猛进，第二次信息化浪潮孕育了第二波数字化转型。

当前，随着金融科技的迅猛发展，第三次数字化转型浪潮应运而生，人工智能、区块链、云计算、大数据等技术被运用到金融领域的方方面面。

根据相关数据统计，超过20%的银行已在新兴技术领域布局，开展谋划大规模数字化转型，85%的银行将推进数字化作为重点工作。为参与下一阶段的业务竞争，绝大多数银行都在积极筹备数字化转型。

那么，数字化转型要如何推进，这是不得不面对的问题。只靠加大科技投入，仅仅是将传统业务搬到线上，这种做法显然已经过时了。

在未来，银行需要通过技术手段实现金融的穿透性服务，使金融功能服务于大众生活的各个领域。

02银行业数字化转型面临的挑战

①认知不足，定位失误

不可否认，许多银行对数字化银行已经具备了具体而清晰的认知，能够结合行内业务规划、信息化基础等现状，全方面搭建与自身条件相符的数字化转型道路。

但除此之外，仍有大部分银行对数字化转型的认识，还只有一个模糊的轮廓，只知道大致概念，尚未真正理解。

此类银行出于对数字化转型的认识不足，通常过分追求数字化转型的短期效益，缺乏对长期数字化能力的规划。

②系统老化，支撑不力

当前，既有的银行系统老化而孤立，与全面数字化转型的要求还有相当大的差距。 银行系统的支撑是实现全面数字化转型的前提，而当今的银行业系统却呈现不容乐观的分化现象。

首先是各国有大行，以及领先股份制银行，此类银行的IT建设起步早，IT人才储备充足，基本上已构筑起符合自身需求的IT系统架构。此类银行以对当前现有系统的梳理、建设与优化为导向，并开始探索人工智能平台、云平台、数据中台等先进理念。

而另一方面，因为资金、能力等方面的不足，中小银行的系统建设则基本以零散的业务需求为方向。

因此，体系化的技术架构难以形成，整体先进性不足，再加上技术平台的成本压力，与全面数字化转型的要求差距很大。

03银行业数字化转型的建议

①客户中心，服务导向

无论怎样转型，客户都首先是第一位的，数字化转型，必须依然以客户为中心。

数字化转型的在于利用数字化的技术，重构服务模式，以更便捷、更人性化的方式服务客户。

各大领先银行在手机银行中增设生活服务功能，并将银行服务开放给各类互联网应用，在重构银行的客户服务模式的同时，重塑客户关系了。

②战略布局，落地思路

银行决策者需要对数字化转型具有深刻认识，要重视数据投入和长远布局，不能将眼光囿于业务发展和短期效益。

因此，因此银行管理者要放眼未来，以战略眼光看待数字化转型，掌握未来核心竞争力。同时，银行管理者也需要以落地的思路推进数字化转型的实现，构建保障机制，确保转型规划的稳步实施。

04结语

当前，银行业内部竞争激烈，外部金融企业也纷纷入场。面对如此白热化的局面，银行业未来培育新动能，必须尽快谋划并推进数字化转型。同时，银行也应该坚守其作为核心金融中介的身份，确保金融供给与实体经济需求之间相匹配。

商业银行的数字化转型之路

金易联助力银行网点数字化转型

线下网点作为银行传统经营模式的重要载体，曾经是银行触客、获客、营销转化的重要窗口。随着社会经济互联网化不断加深，线下网点运营效率与成本矛盾凸显，银行服务供给与客户需求日渐不匹配。 由于物理区位发展的差别，银行网点业务量逐渐失衡，网点之间业务量、客户量差异巨大，却难以重新分配资源。网点与网点、员工与员工之间被区域间隔所分开，无法合理调度人力资源，更无法协同作战。在此背景下，银行网点数字化、智能化、轻量化成为新的发展趋势。 为了适应银行网点数字化、智能化的趋势，金易联与工商银行广东分行携手合作“线上线下一体化”项目——工行在线。满足其线下网点转型和服务范围扩展的需求，实现线上线下资源的内部协同和优势互补。 金易联针对银行网点数字化转型提供5大解决方案：

难点1线下网点流量“断崖式下跌”2019年3月中国银行业协会指出，而随着金融科技的不断渗透，银行柜面交易替代率不断上升，全国性商业银行的柜面交易替代率普遍在90%以上。 90%以上柜面交易替代率导致到银行网点的流量支持开始了“断崖式”的下降，客户到银行网点办理业务的频次越来越低，网点客流量逐年下降，是直接造成银行网点营销困局的致命因素。

解决方案   社交平台多渠道引流

在互联网时代，国民越来越离不开网络社交，一份来自数据监测平台的数据上显示：微信已成为国内网民使用最多的APP，独占互联网时长消耗的23.8%。 根植于微信小程序的工行在线，可在微信生态下的各个流量入口接入，客户可随时随地在社交平台获得服务。

客户经理发送至微信服务群

融e联进入小程序

微信小程序搜索工行在线

工行在线植入微信推送文章

难点2网点间人力资源难以调配

银行网点由于区域发展不一，不同网点间的员工存在工作量饱和度不均，缺员与冗员并存的现象，如何打破物理区域限制，合理调配人力资源成为亟待解决的难题。

解决方案   整合资源，智能派单工行在线派单系统整合银行线下网点人力，将客户咨询工单按区域范围发布， 并由指定区域的在线客户经理抢单进行服务，解决人力资源调配问题，提升客户满意度。 灵活的派单、抢单、转单模式自由切换，极大提升银行员工服务效率。

员工端收到咨询请求，进行抢单服务

难点3银行员工服务能力不一 银行业务庞杂，员工专业知识、经验存在差异，在回复客户咨询的过程中难免会遇到无法解决的问题。此时往往需要求助更熟悉业务的同事，既耽误时间又无法确保服务的准确性。 解决此类问题，除了努力提升员工业务水平，合理调度服务人员，让专业的人回答专业的问题显得更重要。

解决方案  一键转单，让专业的人做专业的事

针对银行员工专业水平不一的情况，工行在线设置“转单”功能，线上服务客户过程中，如遇无法解答的问题，可“一键转单”邀请专业同事继续服务客户，提高服务质量和客户体验。

组织内部一键转单更便捷

难点4简单业务重复答，耗时耗力

在日常服务客户的过程中，客户经理需要耗费大量的精力来回复客户的基础问题，既耗费时间也难以让员工获得成就感。

解决方案 知识库调用，一键回复更便捷

通过工行在线 “知识库管理”功能可以将客户问题进行标准化问答管理，知识库的内容通过审核入库，帮助员工进行知识经验的沉淀共享。 在服务过程中，员工可随时调用知识库功能，为客户提供准确、高效的问答服务。难点5线上金融服务难以建立信任关系金融服务是一种建立在人与人的专业信任关系上的社交。这种信任关系是专业服务能力、熟人社交、情感关联甚至地域文化习惯的交融，怎样把线下的信任关系在线上重新复制和强化，是银行网点数字化最大的挑战。

解决方案个人工作室官方背书

员工可通过工行在线打造个人工作室，通过品牌认证、渠道推广获得官方背书。客户可以通过访问在线服务人员的工作室，了解其资质、经验、资历等信息。可对信赖的服务人员点击“关注”对每次沟通进行评价。

金易联为工商银行广东分行打造的一体化金融新零售解决方案，从技术上解决其痛点，建立“社交化服务网络”以实现与客户的数字化连接，使其在线高度调度自己的线上线下服务资源进行主动服务。

面对日益升级迭代的客户群体，封闭的金融服务体系需改造成开放式、场景化的服务生态，全程式在线陪伴，通过流程改造和运营体系变革，提高服务效率，构建全新的数字化金融服务生态体系，重新定义金融服务的边界。

银行数字化转型是什么意思

银行数字化转型是指银行机构利用技术对数据进行分析从而提高银行内部的运营效率，建立在数字化转换与数字化升级基础上，进一步接触核心业务，以新建一种商业模式为目标的高层次转型。数字化转型是开发数字化技术及支持能力以新建一个富有活力的数字化商业模式。
银行数字化转型是什么？
银行数字化转型是指银行机构利用技术对数据进行分析从而提高银行内部的运营效率，建立在数字化转换与数字化升级的基础上，进一步接触核心业务，以新建一种商业模式为目标的高层次转型。数字化转型是开发数字化技术及支持能力以新建一个富有活力的数字化商业模式。
数字化转型怎么理解？
数字化转型是利用新一代的信息技术，对数据进行收集、传输及存储和分析等，从而打通各个层级间存在的数据壁垒，从而提高生产、工作及运营的效率。
银行数字化转型的意义
1、利用数据提高对客户需求的洞察力。如今各个行业的发展都是以客户需求为中心，满足客户的需求，提供优质的服务和产品，对于企业发展有重大意义，而通过数字化转型可以收获客户对品牌更为强大的的忠诚度；
2、可以有效抵御新兴科技企业对自身的冲击，以移动支付为代表的互联网企业凭借自身优势为消费者提供了便捷的金融服务，消费者通过手机就可以进行日常的金融投资等，对传统的银行机构带来了一定的冲击。凭借数字化转型，银行机构可以完善自身业务流程，从而为消费者提供更加数字化的产品和金融服务。
银行数字化转型的核心要素有哪些？
1、构建适应于数字化转型的组织架构。在银行数字化转型过程中，面临的最大挑战往往是原来的组织架构难以支撑敏捷反应和快速决策；
2、有效发掘大数据的内在价值。商业银行拥有大量的客户数据和交易数据，是数字化时代最重要的生产要素和财富。银行数字化转型中，一方面需要把大数据用于合规、风险管理、审计与资产负债管理，另一方面用于数据分析与挖掘、客户画像、产品分析、市场情况分析、盈利分析、精确营销和交叉营销等，最大限度地发掘数据价值；
3、明确数字化转型的战略定位。整个经济社会发展都在从IT时代向DT时代转化，数字化成为最重要的生产动力，商业银行必须从战略层面高度重视数字化探索；
4、充分利用新一代的技术和系统。大数据、人工智能、互联技术、分布式技术及安全技术都在不断改变着金融业态。银行数字化转型意味着需要更好地把握这些新兴技术，全面优化支撑业务的基础设施。面对业务和市场的千变万化，银行需要有更迅速的响应能力、更安全的保障能力和更稳健的支持能力；
5、全面推动以客户为中心的场景创新。银行数字化本质上是面对客户端的科技创新，包含了面向业务场景的自我赋能；
6、打造合作共赢的数字化新生态。数字化经济社会的基本特征是互联互通，银行数字化转型本质上也是为了构建更加开放式的合作共赢生态；
7、完善数字化时代的责任与文化。银行数字化也需重视ESG，即环境、社会和治理，将这三项非财务因素的考核纳入运用决策中，这是一种在长期中带来更高投资回报率的新型投资策略。

数字化转型呼声渐起，银行基层网点该如何配合转型？

前些年银行要进行零售转型，近些年银行又要提倡数字化转型，前一个转型是否成功已经没人关注，后一个转型已经拉开帷幕。不管哪一种转型，基层网点都是转型的先锋力量，也是转型是否成功的标志所在。

银行转型是从总行到分行、支行自上而下的战略工作，基层网点需要在战术上进行配合实施。避开上层总行谈基层网点，无异于避开战略谈战术，只会让转型不伦不类。想清楚基层网点该怎么搞，就要先知道总行机构想怎么转。

2010年前后的银行大多仍是以对公业务为主。“半年不开张，开张吃一年”的业务比比皆是。这种“一劳永逸”型的业务也有很多弊端，比如“一笔业务出风险，烦恼伴随一整年。”再比如大部分中小银行在利率上竞争不过大银行，而大银行呢？又无法阻挡融资途径多样化，金融脱媒的浪潮。

零售转型的存在就是为了解决这种依赖少量客户来发展的弊病。在提倡零售转型的时代，总分行主要考核的是零售客户占比，零售利润占比，零售产品占比等以零售获客为核心的指标。那什么是零售客户呢？主要是以个人客户为主、小型微型企业为辅的，在银行面前没有议价能力的群体。

零售转型只是客群发生转变，中层、基层管理者多半知道如何调整。基层网点应声而变，将所有的资源都向个人客户倾斜。说到资源，不外乎就是人、财、物。

第一、人

在人方面体现的就是客户经理数量压降，零售客户经理、个贷（小微）客户经理、理 财经 理、市场经理、大堂经理从无到有，从有到多。这些角色全都为零售客户服务。

第二、财

大银行喜欢使用权益来吸引客户，增加客户粘性。小银行没有成熟系统，也缺少签约商户的谈判能力，干脆直接给客户买礼物，返现金。

第三、物

以前的VIP室几乎都是被客户经理霸占，现在则几乎被零售客户占用。以前营业网点几乎没有客户等待区，没有椅子。现在的网点几乎都有这些设施，甚至还有很多人性化的工具，比如药箱、母婴室、儿童游乐区、环卫工人休息区等。

以上这些都是零售转型时，基层网点所作出的转变。这些转变都是围绕着吸引零售客户来展开的。

数字化转型的呼声是在疫情期间得以放大的。疫情期间，银行无法对网点全面开放，之前有网点优势的小银行，顿时慌了神。历年年初都会被各家银行重点关注的结算资金都被那些数字化、线上化做的好的银行抢走了。

手机银行、微信银行的月活、线下业务线上化成了总分行的考核导向。通过数据分析客户的资产动向、贷款回收情况来实现精准营销，精准风控成了银行要实现的目标。数字化转型是建立在零售转型之上的楼阁。没有零售，说不上数字化。

零售转型时代，基层网点还可以发挥较强的触达客户的作用。在数字化转型时代，基层网点能发挥的作用就相对有限了。当数字成为驱动银行发展的生产力时，过去的“人、才、物”配置可能就要发生转变了。

甚至还有论调说，数字化转型要达到的目的是“银行无处不在，就是不在网点”。这种论调有一定的民意基础，但我觉得这并不应该作为所有银行数字化转型的目标。具体到网点，更不应该自暴自弃，将自己作为转型的炮灰。

数字化转型的重要驱动力是 科技 ，银行要进行数字化转型，就需要强大的 科技 投入。大银行利润多，投入 科技 建设的预算也较高。小银行尤其是地方城商行、农商行是无法投入较多 科技 费用的。甚至即使all in，投入较多 科技 费用，实现的效果也比不上大银行。 科技 投入是需要积累的，长效的，想短时间见效，最终只会“见笑”。

大银行 科技 投入是为了进攻获客，小银行 科技 投入更多是为了防守活客。两类银行的战略目标不应一概而论。区分清楚自己的竞争序列，才能找到适合自己的转型之路。

根据银保监会公布的数据表明，近两年银行业裁撤的网点已经高达4593个（裁撤总量减去新开网点数量）。相比于全国22.8万余营业网点来说，银行业也只是关停了2%的网点。未来银行的核心驱动力转变为什么，就意味着网点要向何处转型。要进一步缩减营业网点，还是重新调整营业网点的定位是摆在所有银行行长面前的必考题。

如果确定了 科技 立行的目标，那网点的转型就是在业务量不缩水的前提下越少越好。

如果确定了服务立行的目标，那网点的转型就不要过早舍弃人员的服务，让客户感受更适宜的温度才是上策。

如果确定了产品立行的目标，那网点的转型就要带有更多的专业化元素。

不同规模的银行思考的定位肯定不同，对应的网点转型方向也就不相同。

前边讲到了网点转型要和银行的定位紧密相连，在大的方向上自然要遵从总行的顶层设计。但是细化到网点改造方面却需要支行长有独立思考能力。

在网点改造方面，要让网点有特色，只有区别于同域的其它行网点、同行的其它域网点，才能体现出独一无二的价值。

如果是 科技 立行，打造 科技 型网点，能不能让冰冷的系统面前多一些人文的温度？比如温馨贴士，人工导航，趣味引导等等；

如果是服务立行，能不能以海底捞为标杆，真正让客户宾至如归？比如服务不再刻板，话语不再区分客户是否是vip等等；能不能利用大数据找到客户的真正需求，精准服务？；

如果是产品立行，能不能真的带来对客户有价值的专业指导？比如是否可以设计有竞争力的产品，能否邀请到业内知名的 财经 大咖，带来干货满满的 财经 知识？

写在后面的话

银行从零售转型到数字化转型是时代的要求。数字化转型得以成立的基础是有足够的零售业务。二者是递进的关系，并不是非此即彼。银行在数字化转型的过程中，无论如何也避不开网点转型。

在零售转型时代，网点转型只是被动的接受。总行行长一下令，支行行长就知道怎么干。数字化转型时代融入了更多的 科技 元素，数据元素，甚至是智能决策元素。总行行长都未必知道怎么干，支行行长更是两眼一抹黑。

在数字化转型的档口，有多条道路，选择哪一条是总行行长该去思考的问题。在既定的战略导向下，如何做到特色化是支行长该去思考的问题。

2020金融界未来银行年会 聚焦数字化转型 共话资管新发展

2020年12月10日，由金融界主办的“以创新·赢未来”2020金融界未来银行年会在北京隆重召开，十余位行业专家、业界精英齐聚，共同探讨银行业数字化转型创新升级之路与“后存量时代”资管行业的发展态势。

随着互联网 科技 与金融行业的深度融合，金融 科技 也正在加快银行业的生态重塑。尤其是自2020年年初以来，受新冠疫情影响，国内经济遭受重创，一方面，银行业信贷需求下降，线上化、非接触式服务需求飙升，同时，尚在适应资管新规、处于艰难转型阶段的资管业务也面临前所未有的挑战，在此关键节点，中国银行业如何开启发展金融 科技 ，实现数字化转型成为重中之重。

金融界董事长、首席执行官 赵志伟

金融界董事长兼CEO赵志伟在致辞中指出，随着人们整体收入水平和财富意识的提高，客户对金融服务的需求不断升级。疫情加速倒逼数字经济需求增加，数字经济已经演变为“客户赋权”的时代，“在数字化的浪潮下想要保持优势，就必须以 科技 创新为护城河，以竞争对手难以企及的速度、质量和价值满足客户需求，而数字化转型迟缓的企业将会快速沉入 历史 。”

平安银行首席信息执行官张斌

平安银行首席信息执行官张斌表示， 科技 ，特别是数字技术对 社会 和经济发展有着巨大的影响力。消费互联网之后，产业互联网蓬勃兴起。未来的变化就是数字经济和数字 社会 。数字技术的广泛运用催生了数字经济的产生和发展，数据资产的管理和运用能力是银行数字化转型的关键能力。

工商银行个人金融业务部副总经理周杨

工商银行个人金融业务部副总经理周杨表示，银行，必须从客户中来，到客户中去。商业银行始终是保持开放的，但要真正走向外部化、数字化、智能化，最重要的是理念开放。“解放头脑”这一步要迈得坚实，才能真正“走”出去。商业银行的从业人员，要始终观察和思考客户的需求和行为，及时跟进，眼到、心到、手到，才能有效推进开放银行建设。

渤海银行金融 科技 事业部总经理助理郭灏

渤海银行金融 科技 事业部总经理助理郭灏指出，随着消费互联网的发展，平台经济推动商业模式、经济形态和人们消费习惯的彻底改变，从而使经济微观基础发生变化。平台经济的发展，已经成为经济增长的新引擎。谈到开放银行，郭灏认为，银行利用产品开放、服务开放、技术开放，对行业的资源和流程进行组合，将金融服务嵌入和融入整个合作平台产品当中，为平台进行金融赋能。通过跨界融合，自建生态和共建生态相结合实现共建、共享、共赢。

农业银行网络金融部副总经理谢凯

农业银行网络金融部副总经理谢凯指出，数字化转型需依托于两个大背景，一是以技术为驱动力，二是技术延伸到经济，用数字化的产业带动各行各业产业的数字化，银行在数字化转型中一是解决自身经营的问题，二是银行实现数字化服务实体经济。

广发银行网络金融部总经理关铁军

广发银行网络金融部总经理关铁军表示，金融服务模式应当不断推陈出新 走到用户需求的前面。创新模式对业务、服务、体验、战略部署、投入、数据、算力存储、算法模型、内部管理、风控等等提出了更为具体的工作要求和评价标准，也是为金融与 科技 融合发展体系化建章立制。落地这些导向和要求，只有通过线上化、数字化的金融与 科技 融合的管理手段，建出相应的管理流程、功能或平台工具，才会行之有效建管理功能和手段的指导要求。

金融界副总裁兼智能金融业务总经理何剑波

金融界副总裁兼智能金融业务总经理何剑波站在银行业合作伙伴的角度指出，未来的银行可能有如下形态，一是 科技 银行，二是生态银行，银行的服务将来会作为产业链的一个环节融入到整个生产环境中，三是智能化的银行，数字化和场景化将成为重中之重。对于如何用金融 科技 手段服务客户，何剑波表示，首先是智能资讯，这已经成为连接客户的强黏合剂，资讯要发挥更好的作用，应解决两个问题，一是资讯内容的价值，二是个性化。当然，资讯不仅要连接用户，还应连接数据、行情、金融产品、投资顾问、投资策略等。

银盛支付董事长陈敏

银盛支付董事长陈敏从支付的角度，表达了关于整个金融行业数字化转型的观点。首先，整个数字化转型它是一个系统化工程，技术只是一个维度，更多是涉及到组织架构、资源投入等方方面面的工作。其次，数字化转型关键还是在于整个执行力，关键在于下面基层员工的参与和落地。第三，数字化转型需要一行一策，需要走差异化的路线。第四，数字化转型没有终点只有起点。最后，陈敏指出，金融 科技 是双刃剑，风险管理是第一位， 科技 是第一生产力，但 科技 也是第一破坏力。金融 科技 用得好叫控制风险，用得不好则会扩大风险。

今年对于资管行业而言也是不平凡的一年，为应对转型，银行的资管业务应做好哪些准备？资管规模超百万亿元后，未来的发展趋势与改革方向又是什么？成为了关注的焦点。为此，金融界特邀五位专业人士做客圆桌论坛，共同探讨“后存量时代”资管行业发展。

易方达基金副总裁陈彤表示，资管新规对不同的管理行业的管理人来说，投资的资产类别还是有些差异的，对基金来说，它还是处在有点差异的一种竞争的环节。像大型的金融机构，包括银行、信托，它们在过去的时间，给客户的体验还是非常好的，客户对它们的忠诚度还是非常高的。因此，怎么做基金行业净值化管理特色是我们面临的挑战。

对于资管新规下资管行业的转型与变化，宁银理财副总裁任思恩表示，银行理财在转型调整的过程当中面临着阵痛。其中最大的挑战就是来自于业务模式的转变。

光大信托副总裁刘向东认为，资管新规发布后，信托行业经历了由高速增长转向高质量发展的转型时期，未来信托可以从支持实体经济、资本市场改革等维度大力发展消费类产品，以发挥独特的制度优势、市场优势。

原工业和信息化部信息中心工业研究所所长于佳宁认为，行业开始走向规范化、高质量、透明化发展，未来将变得更加安全和高效率。

对于百万亿的资管行业今后如何发展，兴业银行资产管理事业部总裁助理章杉杉认为居民的财富意识已经觉醒，储蓄会慢慢的向投资转移，所以整个资管市场在今后十年肯定是蓬勃发展的市场，大家的份额都可以进一步做大。

数字化转型是找死，不数字化转型是等死，中小银行该怎么办？

李林鸿（金融 科技 从业者）

银行业的数字化转型，其实并不是一个新词汇。

早在几年前，业内就已开始讨论数字化相关的话题，但彼时更多强调的是零售转型、互联网转型等，侧重于银行具体业务领域或模块，而随着金融 科技 对银行业务全渠道、全流程、全场景、全业务的重塑和变革，特别是2020年突如其来的新冠肺炎疫情，加速了“非接触式”的数字化金融服务的应用和普及，有关数字化转型的讨论也更为广泛和热烈。

正是得益于这种“百家争鸣”的讨论，业内对银行数字化转型的价值、定位和趋势，也有了更全面、更系统的认知。

但数字化转型是一个长期渐进式的过程，从上世纪90年代的电子化、数据大集中，到千禧年初的网络化、电子银行诞生，再到2010年以来的移动化、APP替代网点，以及2014年兴起的直销银行、2018年的开放银行元年，直至当前的数字银行、智能银行，我们能够看出，从信息化到线上化再到数字化，是一个层层递进、渐进发展的趋势。

银行数字化的渐进发展，离不开基础设施的支撑和完善。从2G、3G到4G以及当前的5G，通讯技术的发展、移动互联网的勃兴，为银行业的数字化转型提供了坚实的基础设施，而随着以大数据和人工智能等新基建的全面铺开、产业互联网的到来，银行业的数字化转型也顺势进入全新的阶段，迎来更加智能化、更具颠覆性的创新。

相比于中小银行，大型银行和全国性股份制银行，在数字化转型中的 探索 更早，成果也更丰硕。比如早在2018年，浦发银行就提出，打造一流数字生态银行，并提出“无界开放银行”的理念。而招商银行则在2017年即提出打造“金融 科技 银行”，不断加大金融 科技 创新投入，2019年更是推出清风文化，在战略、组织、架构等全方位变革后，提出“金融 科技 的底层是文化的开放和蝶变”，着力构建平视、平等的清风文化，将数字化融入血液和骨髓。

此外，大型银行还在金融 科技 子的独立运营并对外赋能输出、成立消费金融子 探索 消费信贷的全流程数字化服务新模式以及成立独立法人直销银行试水线上全牌照经营等方面，做了诸多 探索 并取得丰硕成果。

中小银行作为银行体系中的重要组成部分，受限于资金、区位、人才等因素，在数字化转型方面具有明显的先天不足，但“惟其艰难，方显勇毅”，中小银行在数字化转型方面的迫切性更强，压力更大，决心也更大，行动也最果断迅速。

一、中小银行数字化转型：从局部试水到系统推进

当我们站在今天的 历史 高点，回眸银行业的数字化转型之路，便能够清晰的看出，数字化转型源于市场需求的驱动，是从某一个业务“点”爆发，顺势延伸至某一个业务条线和版块，进而形成全行乃至整个行业的转型大潮。

其实中小银行的数字化转型，起步比较早，可以2014年的直销银行作为开端。但过去五年中，更多是在具体的业务“点”上所做的创新和 探索 ，数字化的表现形式也集中于某一业务板块或条线，如2014年的电子账户、直销银行，2015年的互联网金融，2016年的零售转型，2017年的智能网点，2018年的开放银行，2019年的敏捷银行和 科技 子，2020年的数字银行等。不同概念背后，反映的是中小银行在数字化中的着力点不同，而不同着力点背后，则是不同业务部门（特别是网金部门和 科技 部门）的艰辛推动。

但今年以来，中小银行的数字化转型，已经从某个业务部门的业务点上的局部试水的“量变”，质变飞跃为系统的、整体的、全行级的战略安排，已经从面向客户经营的数字化，延伸至面向内部管理的数字化；已经从 科技 系统的数字化延伸至业务的数字化、数据的业务化；已经从零售to C的数字化，延伸至业务to B的数字化（交易银行、供应链金融等）、资管与投金业务的数字化（资管 科技 等）；已经从产品、渠道等单一维度的数字化，覆盖至包括场景、产品、客户、服务等在内的全维度的数字化，涵盖了中小银行的各个业务板块和条线、前中后台各个部门、营销和营运及审批等各个流程节点。这种从全行战略高度所开展的数字化转型，是真正从客户的视角出发，从提升体验、夯实基础、提升数字化能力的视角出发，是全行一盘棋思想的体现，也意味着中小银行跨入数字化快速发展的新征途。

不少中小银行通过借鉴大型银行和互联网银行的经验，结合自身的实践，已经形成了非常全面的数字化转型方案，既包括数字化的战略、敏捷组织架构、开放包容文化，也包括了业务层面的涵盖零售对公和投行等各版块的渠道数字化、产品数字化、营销数字化等等，还包括了内部管理的数字化、服务的数字化等。

因此，当前的中小银行数字化转型，已经从局部升维为全行、从业务延伸至管理、从单兵突进演变为战略会战。

当我们兴奋于今日中小银行数字化转型的系统推进之际，还是要回顾中小银行数字化转型的几大阶段，从 历史 的长周期视角，洞察数字化转型的未来。

笔者认为，中小银行的数字化转型，离不开三个阶段：即发轫于直销银行，跨越于开放银行，最终形成于特色鲜明的智能银行。笔者将逐个阶段分析。

二、直销银行：中小银行数字化转型的先声

笔者认为， 中小银行的数字化转型，应该从2014年的直销银行说开去。

直销银行虽然是舶来品，但却是中小银行在互联网金融冲击下的重要尝试和 探索 ，这种 探索 ，不仅是账户的创新，从实体的卡和存折账户到虚拟的电子账户；也不仅是产品的创新，打破常规，重塑产品形态和流程，颠覆传统的产品营销和服务运营思维；也不仅是APP作为电子渠道和服务平台的创新，在手机银行APP之外，全面对标当时的互联网和互联网金融，设计全新风格的页面UI和体验等。

这种 探索 ，最难能可贵的是，对商业银行传统的组织模式和 科技 服务进行了大胆的创新，不少中小银行成立了直销银行事业部，赋予了其线上经营的重要职能，形成了线上负债、线上资产的无缝衔接和闭环管理，囊括了线上的资产类产品和负债类产品、线上的品牌塑造和营销获客、线上的运营服务和客诉管理等方方面面。也就是在传统的线下分支机构经营的同时，打开了线上自主经营的无限空间，并做了重要尝试。

另外，在 科技 系统方面，不少中小银行构建起不同于传统核心系统的独立互联网核心，实现传统业务与互联网高频并发业务的分离，并基于此， 探索 了互联网理财产品、智能存款产品甚至是全流程线上化的网贷产品。正是在试水直销银行的过程中，逐步锻造了一套强大的 科技 系统服务体系，并由 科技 系统的数字化，助推了业务的数字化，实现了银行业务从传统的人力驱动、关系营销向 科技 驱动、数字营销的重要转变。

其实，2015年成立的民营互联网银行，以及2017年成立的首家独立法人直销银行—中信百信银行，都离不开中小银行在直销银行领域的 探索 。因此，可以说，直销银行，是中小银行数字化转型的先声。

三、开放银行：中小银行数字化转型的“关键一跃”

此前业内曾广为流传苏宁金融金融研究院薛洪言副院长的一篇文章，指中小银行开放是找死，不开放是等死，直击了中小银行的发展痛点。开放银行，是中小银行数字化转型中的关键一跃。

我国的开放银行，不同于国外的监管驱动，而是由市场自下而上驱动，因而开放银行也是开放化的市场需求的集合。同样的，中小银行的数字化转型，也是由市场竞争所驱动的，其实开放银行也是数字化转型中的一种表现形式，体现在开放平台的打造离不开数字化的构件、开放银行的业务离不开数字化的服务能力。

开放银行可理解为一个开放的金融与非金融相结合的服务平台，打造开放银行，需要对传统的金融服务进行深度解构，也就是实现更小颗粒度的共性服务能力抽取和组件化、部件化管理，把原本紧耦合的金融服务拆解为一个个相对独立且封装完整的子单元，供内部各平台和业务板块以及外部场景和服务平台调用，而这种组件化、模块化的拆分，则离不开数据的标准化建设和数据治理工作。目前中小银行的 科技 系统在组件化方面，尚存在较大的优化和提升空间。单纯从技术的角度来看，开放银行的建设，本身就对中小银行的金融 科技 能力提出了较高的要求。

此外，就是业务方面，开放银行的理念是，金融服务无处不在，随时、随身、随需可以使用，这需要中小银行深度融入客户的生产生活的各类场景中，当客户需要时，本行的金融服务恰好就在。从过去客户主动到银行网点，由客户适应银行，银行有什么客户就使用什么，转变为银行主动去适应客户，由银行去适应客户，客户有什么需求，银行就提供什么服务，这对中小银行把握客户需求、整合自身金融服务能力提出了更高的要求。过去中小银行的区域网点优势、线下关系营销优势等不复存在，取而代之的是借助于数据构建客户画像，实现精准营销、精准服务，并形成正向的反馈闭环。也就是业务的数字化与数据的业务化相结合。相比于客户的综合性、多样性和多变性、个性化和定制化的需求，中小银行的牌照资质、业务品种、产品结构设计等方面，会存在较大的压力。此外，在大数据技术研发应用、客户标签体系构建、不断精细化客户的360视图等方面，中小银行还有诸多难关要跨越。

可以说，开放银行是检验中小银行数字化能力的重要关口，能否跨过关口，实现关键一跃，关乎中小银行的生死存亡。

四、特色鲜明的智能银行—中小银行数字化转型的终极目标

数字化转型已然成为行业共识，但每家银行的数字化战略，都应该是独一无二，而非由咨询复制粘贴而来。数字化就如同当年的信息化建设一样，是中小银行发展历程中必经的阶段，但又不同于信息化建设，信息化是用系统把业务功能和服务固化下来，形成标准化的、固定的规则、流程和制度，而数字化则是依托于市场需求，把业务功能、产品和服务重新排列组合，形成快速的装配生产能力，是敏捷的、柔性的、灵活的一种机制。

在数字化转型的过程中，中小银行需要格外注意的是，必须要保留甚至是强化自身的差异化和特色化，不能“千行一面”。

笔者此前曾撰文，指数字化加速银行业分化，其实数字化也加速了银行业的同质化。我们能够鲜明的感受到，特别是在数字化应用中较为成熟的线上存款和贷款类产品，仅从名字就能看出，几乎都是本行名字的XX存、XX贷，即使是形象化的命名，其名字也能看出标准化模板化的痕迹。数字化本身是需要标准化的，只有标准化后，才能以标准数据的形式记录、保存和应用，但过程的标准化与服务的特色化并不是一个概念，业务、产品的标准化与服务的特色化、差异化之间的关系需要认真捋清。

中小银行存在的价值，就在于在长期的发展过程中，形成了人无我有的区域特色，培育形成了属于自身的差异化的服务客群，这种差异化和特色化服务的能力，是需要在数字化、标准化浪潮中保留下来的，这是中小银行生存的根基所在。

随着数字化的深入推进，线上化经营竞争的号角已经吹响，在巩固线下竞争格局优势的基础上，线上以及线下线上交互的市场竞争会更加激烈。一些缺乏金融 科技 能力、缺乏经营特色或者在数字化中没能保存好自身的特色化和差异化能力的中小银行，终将在数字化潮流中迷失自己，最终被淘汰。

未来具有鲜明和差异化服务能力的中小银行，通过数据驱动构建智能化服务，才能在数字化浪潮中乘风破浪。

寿险代理人转型何去何从？数字化成为重要选项

21世纪经济报道 李致鸿 北京报道 保险业顺应数字化转型趋势，提升发展质量，已经成为行业共同的课题。

对寿险业而言，代理人渠道向高质量发展转型迫在眉睫。随着宏观经济、行业、市场及客户需求的不断变化，以往粗放的“人海战术”难以为继。

代理人转型何去何从？数字化转型成为保险的重要选项。

近年来，保险业加大 科技 投入，数字化进程明显加快。

2022年1月26日，银保监会发布的《关于银行业保险业数字化转型的指导意见》明确，到2025年，银行业保险业数字化转型取得明显成效。数字化金融产品和服务方式广泛普及，基于数据资产和数字化技术的金融创新有序实践，个性化、差异化、定制化产品和服务开发能力明显增强，金融服务质量和效率显著提高。数字化经营管理体系基本建成，数据治理更加健全， 科技 能力大幅提升，网络安全、数据安全和风险管理水平全面提升。

银行保险机构董事会要加强顶层设计和统筹规划，围绕服务实体经济目标和国家重大战略部署，科学制定和实施数字化转型战略，将其纳入机构整体战略规划，明确分阶段实施目标，长期投入、持续推进。

在中国人寿集团2022年工作会议上，中国人寿集团党委书记白涛指出，提高数字化运营能力是要推进经营管理全过程数字化，全面加强 科技 创新引领带动作用，为促进集团运营效率变革创造条件。

中国人保集团召开的2022年工作会议部署稳步推进卓越保险战略的六方面重点工作时强调，加快信息 科技 建设，把 科技 作为人保的基本生产力和核心竞争力。

招联金融首席研究员董希淼表示，金融机构加快数字化转型、大力发展数字金融，既是金融业顺应全球和全国数字经济快速发展的必然要求，也是金融业深化供给侧结构性改革、提升自身竞争力的内在需要，更是金融业提升服务实体经济质效、助力数字经济发展的主动行为。

聚焦到保险业特色的代理人领域，尽管代理人发展遇到阶段性挫折，但从长远看，在未来相当长一段时间内，代理人仍将是寿险业主要的销售渠道。

走可持续的发展道路，推动代理人高质量转型，是寿险业发展到当下阶段的必然要求。

在此背景下，数字化转型亦成为保险的重要选项。

“时不我待，我们必须毫不犹豫、一心一意，与时间赛跑，通过数字化赋能，完成代理人渠道的转型和蜕变。”平安人寿常务副总经理胡景平表示。

平安人寿将未来的代理人发展趋势定位为“三高”，即“高素质、高绩效、高品质”，以适应快速变化的客户需求，其给出的解决方案是“三好五星”评价体系，即围绕“业绩好、质量好、行为好”，通过增员、培养、产能、绩效、管理五条线的评分，赋能营业部及代理人日常经营。

据介绍，打造“三好五星”营业部过程中，数字化工具提供重要支撑。以数字化增员为例，“目前，我们增员环节的数字化覆盖率超过90%。借助数字化增员的工具，我们从过去被动地接受结果，到现在可以主动管控增员过程，为打造高素质、高产能、高绩效的 健康 人海奠定了的基础。”胡景平表示。

在胡景平看来，对代理人渠道来说，数字化最直接的作用是让销售更加专业化。通过数字化活动量管理、数字化培训的落地，让业务员的展业工作标准化、系统化。

成效几何？目前，平安人寿超50%的营业部达成“三好五星”潜力及以上标准，营业部经营管理水平提升明显。2021年前三季度，星级部课月均新业务价值是其它部课的3到5倍。

“从战略高度说，保险进行数字化转型是一个关乎取舍的决策，既非一刀切也非一窝蜂，最重要的是认清自身的现实短板、明确长期愿景、排好任务优先级、有效解决人才和组织问题，才能最终实现符合企业自身发展要求的数字化体系。”某保险负责人强调。

中国互联网金融协会和普华永道联合发布的《保险行业数字化转型研究报告》显示，保险业数字化转型的战略侧重点可分为品牌宣传推广、客户体验、生态拓 展、产品创新、成本优化五种模式。不同模式所需能力不同，保险机构在不同发 展阶段可根据自身业务重点，偏向不同的转型战略侧重点。当前保险业生态内各类供给主体基于自身资源、技术、场景等优势，顺应 数字化转型趋势，在产品设计、营销宣传、核保理赔、精算定价等业务领域不断 探索 ，推动行业更好地适应创新驱动下的数字经济保障需求。

2022年1月6日，银保监会召开的“推动保险业高质量发展座谈会”强调，我国保险业仍处于发展的初级阶段，保险深度和保险密度还不高，在发展理念、治理、经营方式等方面仍然存在一些问题，特别是以客户为中心的企业文化薄弱，距离高质量发展的要求还有较大差距。全行业要加快转型发展步伐，提升服务实体经济质效，持续深化改革创新，推动保险业高质量发展迈上新台阶。

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怎么看待银行行业数字化运营？

零售银行数字化转型具有必然性，
是银行服务渠道和服务载体数字化迁移、“卖方市场”向“买方市场”快速转变以及商业银行应对同业、跨界激烈竞争的必然要求。商业银行要积极把握数字科技带来的机遇，以更便捷接触客户、更高效服务客户为切入点，推进零售业务的全面数字化转型，打造一流数字化银行，全面拥抱数字化零售金融新时代。

为此，要以APP、API、低代码、新型生态圈为抓手，引领零售银行数字化转型新时代；

要以账户、场景、客户三大思维转变为保障，顺应数字科技发展趋势 ；

要以平台、场景、产品、流量四个方面为支点，推进数字科技应用拓展。

一、前言：
虽然生物识别、互联网、二维码、云计算等数字金融科技未能改变零售银行的金融本质，但是却延伸了零售银行服务的时空维度，催生了零售银行产品和服务的深层次调整，颠覆了零售银行的经营理念，引领着商业银行进入数字化银行和数字化零售金融新时代，尤其是5G时代的加速到来更是激发了零售银行创新发展的动力。零售业务正在成为商业银行战略转型的主战场，大力发展零售业务成为我国银行业的基本共识，数字化成为影响零售银行战略转型最重要的因素之一。数字金融科技正在深入到核心金融领域，数字化营销成为商业银行促进零售银行业务发展的重要抓手，数字化转型对零售银行具有重要的战略意义。

但是，没有清晰的数字化蓝图是各商业银行零售业务创新发展存在的普遍性问题，如何权衡数字金融科技的高效率优势与满足客户随时随地使用银行服务的需求，是摆在各家商业银行面前的一道难题。如何建立依托银行业务发展高效积累数字资源、利用数字资源全面驱动银行业务发展的良性循环机制，是商业银行创新发展中面临的共同挑战。

本文对我国零售银行数字化转型实践进行分析，论述深化零售银行数字化转型升级是必然趋势，进而提出深化零售银行数字化转型的思路及对策建议，以期为数字金融科技背景下商业银行创新发展和转型升级提供参考。

二、零售银行数字化转型的现状和阶段性成效
近年来，在经济结构调整、消费转型升级、数字金融科技推广等因素共同影响和作用下，零售银行顺势而为、积极变革、创新发展，取得了一系列阶段性成效。

（一）数字金融科技成为零售银行创新发展的新抓手

随着数字金融科技的成熟和普及，商业银行积极利用数字金融科技推进转型发展，数字金融科技已快速成长为零售银行创新发展的有力抓手。

1、APP成为零售银行创新发展的新平台

一是商业银行加大移动端布局，推进手机银行 APP 和信用卡 APP 的发展、转型和升级，通过手机 APP 为客户提供转账、理财、账户管理、消费信贷、生活缴费、餐饮娱乐等各类金融 服 务 。 比 如：招商银行的“掌上生活”APP、交通银行的“买单吧”APP等。

二是通过一系列营销和拓展活动，吸引客户向移动端迁移，持续增强手机银行 APP、信用卡APP的获客和粘客能力。比如：招商银行在手机银行和“掌上生活”两个APP上推出“周三五折”优惠、光大银行在手机银行 APP 开展“11.11 缴费狂欢节”等活动。

三是基于手机银行和信用卡APP等平台，推出一系列零售银行应用服务。比如农业银行在新一代智能掌上银行推出农银智投、语音搜索、月度账单等智能服务；交通银行基于“买单吧”APP推出“手机信用卡”产品；浦发银行基于“浦大喜奔”APP推出人工智能动漫客服。

2、数字金融科技成为零售银行创新发展的新手段

一是NFC、二维码、生物识别等数字金融科技正在加速颠覆以磁条、芯片为载体和以密码、CVN2等为身份校验措施的传统业务模式，带来支付生态模式的深层次调整。比如：NFC支付、扫码支付正在快速替代甚至颠覆刷卡、插卡支付，已成为主流支付模式。

二是大数据、人工智能、虚拟现实、区块链、API 等数字金融科技，助力零售银行产品、服务、管理的数字化和智慧化水平全面提升，带来客户服务、市场营销、风险控制等方面的持续创新和快速演进。比如：招商银行运用人工智能等数字金融科技，将原来基于规则的模型升级为实时大数据反欺诈模型；农业银行利用人工智能技术上线智慧营销平台、智慧运营平台、智慧信贷平台和智慧风险控制平台，推动零售业务向智能化转型；交通银行利用大数据分析技术，推进“千人千面”财富管理服务创新。

（二）主动转变成为零售银行创新发展的新特征

近年来，商业银行以转变求发展、以转变寻动能，主动开展了一系列积极、有益的探索和尝试。

1、组织架构调整支撑业务创新发展

一是组建数字金融科技专责部门。中国银行于 2019 年 8 月组建个人数字金融部，承接原个人金融部零售金融业务、吸收原网络金融部个人业务线的团队和职能；光大银行于2018年4月宣布在总行层面成立云缴费事业中心，承担光大云缴费平台的品牌建设、平台建设、产品研发等职能，2019 年 6 月将原电子银行部更名为数字金融部，作为全行个人及企业数字金融业务的统筹管理部门。

二是实施大零售的组织架构调整。招商银行于 2018 年 9 月以原零售网络银行部为依托，吸收基础客户部和原零售金融总部，升级为新的零售金融总部，实施“大零售”组织架构调整；

浦发银行于 2018 年实行零售板块架构调整，将零售业务管理部、零售产品部合并为零售业务部；平安银行于2016年12月裁撤13个总行部门，将组织架构调整为大对公、大零售、大内控、大行政四大条线，强化零售支持、服务零售转型。

2、服务平台迭代推进业务创新发展

一是迭代推出手机银行和信用卡APP的升级版本。比如：招商银行于2018年9月同步迭代推出招商银行APP7.0和掌上生活APP7.0，作为全面探索数字化零售金融的首秀；工商银行于2018 年推出手机银行 4.0 版本，实现账户查询、云保管、信用贷款等八项功能升级。

二是对服务平台进行整合。比如：民生银行于2018年推出新版手机银行，统一流量入口，通过一个APP满足小微、个人、信用卡、直销银行等多种客群需求；平安银行于2017年8月整合原“口袋银行”、“平安信用卡”和“橙子银行”三个APP，推出全新的“口袋银行”APP。

三是打造无界开放平台。2018 年 6 月以来，浦发银行、建设银行和招商银行陆续建立各自的“开放银行”，推动银行服务平台由有形平台向无形平台的升级迭代。

（三）数字化转型已成为零售银行创新发展的新战略

基于数字金融科技对零售银行具有重要价值，近年来，商业银行纷纷将数字化确定为包括零售银行在内的整体业务发展的新战略目标。

1、部分银行制定了中长期战略规划，明确数字化转型方向

光大银行于2018年制定《中长期发展战略（2018-2027）》，明确提出以“综合化、特色化、轻型化、数字化”为转型方向；民生银行于2016年制定《中长期发展战略（2016-2025）》和《2017-2019年发展规划》，提出向数字化、轻型化、综合化转型的战略目标。

2、部分银行虽然未制定中长期战略规划，但是明确提出了数字化转型战略中国银行于 2018 年提出“1234”②战略架构，推进数字化转型发展；华夏银行于2017年提出“智慧金融，数字华夏”愿景，并确立了整体数字化转型与互联网银行平台创新双轮驱动策略；浦发银行于2017年提出“以客户为中心，科技引领，打造一流数字生态银行”的战略目标和愿景；招商银行于2016年提出并一直推行全面数字化、打造数字化招行的发展策略。

三、深化零售银行数字化转型是银行业创新发展的必然选择
在数字金融科技带来颠覆影响的趋势下，零售银行的服务渠道和服务载体正在发生深层调整、从“卖方市场”向“买方市场”的迁移效应持续显现，同业和跨界竞争越来越激烈。商业银行深化零售业务的数字化转型，是上述趋势变化之下的必然选择。

（一）服务渠道和服务载体的数字化迁移要求深化零售银行的数字化转型

长期以来，零售银行的服务渠道是营业网点，零售银行的服务载体主要是存折、存单和银行卡。随着互联网、云计算、智能手机等数字金融科技的快速发展、成熟和普及，人们日常购物、消费、理财、投资习惯快速从传统线下迁移到手机、PC 等终端，数字金融科技对零售银行服务渠道的影响越来越明显地显现出来。近年来，商业银行均认识到移动渠道的重要价值并且持续推行“移动优先”战略，重点在于提升移动端服务能力。同时，在数字金融科

技浪潮冲击之下，零售银行的服务载体正在朝着手机银行 APP、信用卡 APP、微信银行等数字化新载体迁移。虹膜、声纹、指纹等生物特征和智能腕表、智能眼镜等可穿戴设备正在发展成为零售银行新兴服务载体。工商银行于 2018 年 9 月推出刷脸支付并大规模推广运用，农业银行于 2017 年 9 月推出 ATM 刷脸取款并在全国推行，建设银行于 2017 年 6 月推出龙支付米动手环。

零售银行服务渠道和服务载体的快速数字化迁移趋势，要求商业银行进一步推动零售业务的数字化转型，以适应时代发展潮流。一方面，强化基于互联网、可穿戴设备、远程视频、虚拟现实等数字金融科技的零售银行创新应用，推进零售银行服务渠道的改良式甚至颠覆式创新。手机 APP 迭代升级、远程银行创新发展、智能腕表银行推广、虚拟现实银行研发等数字金融科技应用，将进一步推动零售银行服务渠道从营业网点向移动化、智能化方向快速迁移。

另一方面，推进基于生物特征识别技术、NFC、二维码、人机交互等数字金融科技的零售银行服务载体创新和产品服务升级。比如：研发和升级声纹支付产品，推广NFC手机虚拟银行卡产品，全面推进零售银行服务载体从存折、存单、银行卡向手机终端、可穿戴设备、生物特征等方向高效迁移。

（二）从“卖方市场”向“买方市场”的快速转变要求深化零售银行的数字化转型

过去，客户办理银行业务的唯一选择是去商业银行营业网点。当客户有零售银行服务需求时，除邻近的商业银行营业网点外，并无其他方式和渠道作为替代选项。在此背景下，银行营业网点开在哪儿、提供什么样的服务、销售什么样的产品，客户只能被动地选择和接受。以往的零售银行具有明显的“卖方市场”特征。近年来，随着互联网、人工智能等数字金融科技的发展和普及，零售银行越来越呈现出“买方市场”特征。

一方面，各家银行纷纷推出手机银行、网上银行、信用卡 APP、微信银行等创新平台，提供各项零售银行服务并推行版本持续迭代和升级。客户利用手机、电脑可方便、快捷地对多家银行的产品、服务进行比较，并可随时、随地、无障碍地在多家银行之间进行自由选择和切换，有效解决了过去面临的信息不对称、选择空间狭窄等诸多问题。另一方面，当某家商业银行推出具有较强市场竞争力的产品和服务时，其他商业银行也会快速地跟进并推出类似的产品和服务，甚至会推出升级版的产品和服务。单家商业银行很难形成产品和服务的竞争壁垒和垄断优势，这样在整个零售银行创新发展过程中客户就有了更大的自主选择空间。

零售银行从“卖方市场”向“买方市场”快速迁移的趋势，决定着商业银行必须更加敏捷、准确地挖掘和感知客户的需求，并及时根据客户需求进行产品和服务的优化升级。商业银行必须积极挖掘数字金融科技价值，充分利用数字金融科技促进零售业务的创新发展。一方面，充分挖掘大数据价值，持续完善分析逻辑、指标体系、模型规则并有效应用，提升识别客户需求的能力，形成商业银行在客户需求识别、预判方面的市场竞争优势。另一方面，充分发挥生物识别、人工智能、云计算等数字金融科技的价值，根据分析、识别、发现的客户需求及其变化，及时、高效地研发并推出契合客户需求的产品和服务，持续增强零售银行获客、粘客和活客的能力。

（三）激烈的同业和跨界竞争要求深化零售银行的数字化转型

相较于业务、同业业务等其他商业银行业务而言，零售业务具有产品差异小、创新速度快、获客门槛低、沉淀成本少、客户关系弱等特点。近年来，零售银行业务已经成为商业银行客户发展、产品创新、市场拓展的主要“竞技场”和重要发力点，越来越呈现出充分竞争甚至完全竞争的特征和属性。一方面，非银行支付机构（财付通、支付宝），从支付业务切入，迅速渗透到存（余额宝、微信理财通等）、贷（花呗、借呗、微粒贷等）、汇（支付宝转账、微信转账等）金融服务领域，对零售银行带来越来越明显的挤出效应，给商业银行零售业务带来直接的竞争压力。

另一方面，随着互联网的快速发展和全面普及，互联网（阿里巴巴、腾讯等）对流量和场景的垄断趋于显现，而商业银行则演化为互联网场景、流量之后的支付渠道和扣款通道，使得商业银行与客户之间的联系逐渐疏远，给商业银行带来了客户联系方面的直接竞争压力。

来自于激烈的同业和跨界市场竞争，要求商业银行必须寻求零售业务新的创新支撑点和转型发力点，才能持续保持自身的竞争优势，以至实现业务发展的弯道超车。数字金融科技的发展和成熟为商业银行重构竞争优势提供了支撑。一方面，互联网、人工智能等数字金融科技给各个行业所带来的实实在在的变化甚至颠覆，为沉闷已久的零售银行业务发展注入了新的动能，给商业银行零售业务获客渠道的拓展、服务渠道的延伸、产品和服务的升级、运营效率的提升提供了有力的支撑。另一方面，生物识别、智能风控、智能预测分析、智能语音交互在零售银行的应用，以及金融科技在存、贷、汇和场景建设、流量发展等方面的创新，也证明了数字金融科技对零售银行发展具有重要价值。

四、深化零售银行数字化转型的思路和对策建议
零售银行与数字金融科技具有天然的契合性。商业银行要积极把握数字金融科技创新和应用带来的机遇，以更便捷接触客户、更高效服务客户为切入点，推进零售业务的全面数字化转型，打造一流数字化银行，拥抱数字化零售金融新时代。

（一）以 APP、API、低代码、新型生态圈为抓手，引领零售银行数字化转型新时代

1、以 APP 为抓手打造闭环生态圈

以手机银行 APP 为平台和载体，着力打造商业银行金融服务的统一入口，整合商业银行内部网上银行、电话银行、微信银行、购物平台等各类型平台的金融服务应用，拓展理财、转账、贷款、账户管理、现金预约存取等零售金融场景，打造移动端闭环金融服务生态圈，在夯实商业银行金融服务基础的同时，积极扩展商业银行零售金融服务的内涵和外延。

以信用卡 APP 为平台和载体，基于支付和消费信贷服务，不断向外部生活场景延伸，整合商业银行内部的网上商城、生活缴费等各类型非金融应用，持续推进餐饮、出行、购物、娱乐等在内的强需求、高频率生活场景建设，打造以信用卡 APP 为载体的闭环生活服务生态圈，积极为数字金融科技背景下零售银行的创新发展和转型探路。通过手机银行和信用卡两个 APP 的差异化经营、优势互补、全面布局，改善零售银行生态圈的用户体验，提升零售银行竞争优势，助力零售银行转型。

2、以 API 为抓手打造开放生态圈

突破不同零售银行产品在银行内部不同部门分隔管理的藩篱，按照全行统一标准在后台IT层面推动零售银行产品的一体化、标准化改造，持续打造并着力提升零售银行产品的API接入能力，并通过API推行“走出去”，将零售银行产品和服务全面、垂直融入到衣、食、住、用、行、社交、娱乐、投资、理财、保险、工作等各类型场景之中，实现零售银行与各类型场景的全面融合和无缝衔接，将外部场景及平台流量转化为零售银行创新发展的比较优势，借助API 形成基于云端的开放生态圈。

3、以低代码推行应用建设平台化

随着金融企业数字化转型迈向纵深，“低代码”可以有效帮助其提升开发能力，实现数字化创新。根据《低代码开发平台助推金融企业数字化转型》白皮书显示，目前中国金融企业在实现数字化创新过程中面临的挑战主要来自多变复杂的应用需求、快速变化的市场环境、较长的软件应用开发周期以及高技术人才的匮乏。“低代码开发平台”的出现，恰好可以帮助金融企业解决如上挑战。

恰恰因为银行业在金融数字化领域处于一个较为特殊的地位，由于其数字化建设的长年积累远超一般企业的水平，业务复杂度也极具专业性，组织架构与IT系统的互动关系也更加错综复杂，因此不太适合简单将银行业从当作一般企业看待。而“织信Informat”企业级低代码开发平台却在一些银行的数字化建设实践中取得了“高分”。

多年以来，很多银行都在持续推行“应用建设平台化”科技战略，近两年在低代码开发平台建设过程中，部分银行秉持易用便捷的开发理念，注重金融行业的安全标准与规范，满足数据全生命周期的管理需求，沉淀了可复用的应用库与组件库，实现了业务创新与敏捷开发的相互结合。低代码开发平台为银行实施创新驱动发展战略提供了新生产力，其应用领域覆盖：业务经营、运营管理、风险管理、内控与合规、科技管理、协同办公等，有效加快银行业务转型和创新，推进数字化转型。

4、以新型生态圈建设为必要补充

在着力打造 APP 闭环生态圈和 API 开放生态圈的同时，拓展智能腕表、智能手环、智能眼镜等在内的各种可穿戴设备在金融领域的应用，充分发挥微信公众号、微信小程序、支付宝生活号等平台在金融领域的应用价值，大力发展基于科技创新及应用而形成的智能家居、智能汽车、智慧城市等新型生态圈平台。通过持续培育、发展新型生态圈，在创新、拓展服务渠道的基础上，增强银行获客、活客和粘客能力，形成对 APP 闭环生态圈和 API 开放生态圈的有益补充，并且探索面向未来的颠覆式金融创新的可能路径。

（二）以账户、场景、客户思维转变为保障，顺应数字金融科技发展趋势

1．由卡片经营向账户经营思维转变

随着近年来支付产业的深刻变革，单纯银行卡的重要性正在持续弱化，而搭载银行卡功能的账户则快速崛起。比如：支付宝账户、微信账户、手机银行账户等逐步取代甚至彻底颠覆银行卡，这是越来越明显的演进方向。商业银行要积极顺应并且高效利用由卡基到账基变化的趋势；要从卡基时代卡片经营的传统思维中走出来，快速进入账基时代APP、支付网关等账户经营的思维模式；要推行由AUM向MAU过渡，不仅考核发卡量，而且要考核平台获客量，进一步完善银行相关考核指标、升级核心系统、打造平台优势，围绕账户用户，聚焦账户应用，增强账户效用，激发账户活力，以此提升零售银行竞争力。

2．由业务经营向场景经营思维转变

支付宝依托淘宝（天猫）的电商场景，财付通依托微信的社交和生活场景，发展成为支付行业的巨头，而且延伸到转账汇款、消费信贷等零售金融服务领域。场景对零售银行的重要性由此可见一斑。如果没有场景，支付、信贷等零售银行产品犹如无源之水、无本之木。商业银行要彻底改变零售银行业务发展的思维模式，深入到零售银行业务背后的具体场景中，持续推进场景建设，丰富场景内容，通过场景经营来全面支撑起支付、消费信贷等零售业务的发展；要全面提升手机银行APP、信用卡APP、网上银行等各平台场景之间的交叉销售、一键跳转和个性推荐等功能，通过各平台场景的一体化发展，全面增强场景服务能力，进而支撑起零售银行业务的高质量发展。

3．由交易管理向客户经营思维转变

数字金融科技改变了零售业务的本源 ( 郭党怀，2018)，促使客户从消极被动接受服务到积极主动选择服务的转变，这就要求商业银行必须推进由交易管理向客户经营的思维转变，针对客户需求、瞄准客户痛点、结合客户特征，主动开展相关产品和服务的研发、创新和推广。商业银行要把客户分散在信用卡、手机银行、网点等各渠道的信息串联起来，把客户分散在各个系统、各个部门的数据整合起来，把客户整个生命周期的交易数据、行为特征和金融需求关联起来，形成对客户的动态、立体、全面认识，根据客户生命周期的各项需求早预测、早布局、早接触、早服务，提供“千人千面”的服务，以实现既要“流量”又要“留量”的目标，持续增强服务能力和客户粘性。

（三）以平台、场景、产品、流量四个方面为支点，推进数字金融科技应用拓展

1．应用数字金融科技助力平台升级

平台是支撑起零售银行服务的载体，这是零售银行存在、发展的基础。要持续迭代、优化 APP、API、可穿戴设备等在内的各类生态圈平台或载体，全面提升平台运行的稳定性、灵敏度和安全性，打造具有核心竞争力、引领行业发展的生态圈平台。要全面提升云端服务能力，为APP、API、可穿戴设备等在内的各类生态圈平台提供强大的后台存储、计算、风险控制支持，助力生态圈平台高效、全面发展。

2．应用数字金融科技推进场景建设

场景就是客户的需求、市场的需求，这是零售银行存在、发展的核心。发现场景、挖掘场景和拓展场景是金融机构创新的主要源泉。要将自建与合作相结合，将客户各方面的生活、工作、金融场景的需求，全面、高效融入到银行平台之中，持续增强零售银行生态圈对客户的场景吸引力，增强客户粘性。要在充分挖掘银行内部各方面数据的同时，积极引入外部数据，深入推进低代码、大数据、人工智能创新应用，根据客户个性化、特殊性需求，创建、拓展新的金融和生活场景，高效解决客户的个性化、特殊性场景需求“痛点”，全面加强商业银行场景能力建设。

3．应用数字金融科技驱动产品创新

产品就是解决相应场景需求的金融媒介，这是零售银行创新发展的抓手。要适应互联网环境下市场需求快速变化的趋势，运用人脸识别、远程视频、大数据分析等数字金融科技，大力推进虚拟信用卡、二三类账户应用拓展、消费信贷产品创新，加强银行自身生态圈的建设。要贯彻快捷、轻便的产品开发理念，研发并推广刷脸支付、指纹支付、声纹支付等新型产品，引领支付创新发展的潮流，增强获客、粘客和活客的能力。

4．应用数字金融科技促进流量转化

流量既是客户访问、接触平台和产品的频次，也是数字金融科技背景下零售银行获客和盈利的根本所在。要通过加强跨界合作，充分借助金融科技的流量，推进网络发卡、微信银行等业务发展，将金融科技流量转化为银行获客、活客和粘客的流量。要充分利用大数据、人工智能等数字金融科技，增强银行服务、运营的质量和效能，提升客户体验的舒适感和满意度，持续培养客户使用商业银行平台和产品的习惯，增加客户流量并将其转化为银行客户和盈利，为商业银行推进零售业务数字化转型打下坚实的基础。