银行业数字化转型培训课程

银行业数字化转型培训课程

【案例分享】某银行用这20件事，实现数字化转型

1.项目背景

随着银行各业务的精细化运营，经营活动从批量式逐步向互动式、个性化、场景化方式转变，越来越多的银行都在运用数据来构建自己的精准营销渠道和场景，某银行零售事业部在此潮流之下希望能够尽快突破现状，建立数字化的解决方案来应对竞争和客户流失。

2.痛点分析

某银行零售事业部现在面临的两大问题，一方面是来自客户的，另一方面是来自竞争者的。

客户对银行的期望发生了变化，他们希望银行能够实现定制化的服务，提高服务的协作性、便利性、一致性以及控制性。

与此同时，竞争者正积极利用数字创新重新定义价值创造,以便更好地满足被忽略或未获满足的客户需求。这就出现了同一区域的不同银行利用数字化技术来抢占本地客户的现象。

另外，该银行零售事业部的高管存在对数智化理解不多的情况，对如何实现银行的数智化转型缺乏认知，甚至束手无措，即使花费了大量的钱也没有获得想要的效果。

3.解决方案

面对这些问题和挑战，该银行牵手国云数据一起为该银行零售部定制应对自身发展的解决方案。

第一步：国云数据通过对该银行全面的调研，帮助其打造战略、业务、需求、应用、算法、数据等六大地图，从而帮助其找到问题症结。

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第二步：在确定完战略地图后，把战略转化成能执行的20件事情，做好这个20件事情意味着转型基本成功，让事业部有明确的目标感。

(1）建设新零售数字化中台。打通个金、互金、CRM、数据仓库及外部购买三方数据、政府数据、互联网数据；

(2） 建立新零售用户，建立产品、网点等数据资产池，建立新零售数据组织，实现数据自助分析和提升，大大提高运营效率，让数据看得见、用的到，

(3） 建立数据驱动运营体系；

精细化运营：用户分群；重点客群画像：中老、商贷、亲子等不同客户的不同运营策略和方法；

存量运营：代发工资用户贡献提升。对代发工资用户做用户画像，智能交叉销售

(4） 产品推荐：建立客户分层差异化营销服务体系，定位和聚焦重点战略客群

(5） 提升客户经营服务能力，深度经营实现价值提升，提升流失客户挽回能力，并利用大数据技术建立高效的客户流失预警体系，实现流失预警、提示、催促提前挽回、自动挽回

(6） 建立客户画像。建立网易贷获客模型和风险模型，自动智能筛选个贷客户白名单

(7） 建立客户裂变系统。通过客户推荐客户的方式实现客户高质量裂变，画出主推客户的画像以及主推客户的关系链，实现一键推荐，推荐有奖；

(8） 建立竞争情报系统。实时监控竞争对手及竞品的动态，帮助更合理更实时的定价调价、制定营销策略、爆品调整、产品组合推荐策略等；

(9） 理财用户。做大理财用户规模、精准获客模型，做强财富管理，加速扩张信用卡，丰富财富管理产品线。利用技术模型实现精准获客模型，给一线员工精准推荐财务管理潜在白名单，通过给财富管理客户建立实时动态画像，让一线员工提供定制、贴身、以咨询为导向的营销服务模式；

(10） 推动精细化销售管理体系，建立总-分-支常态化检视督导，实现军事化目标管理；

(11） 打造新零售总部数据化运营和指挥系统：以战略目标为导向，梳理业务详细关键指标，全链路闭环运营，实现精细化运营实时动态管控；

(12） 实时预警：调整分行零售总行数字化管理系统、根据总行策略，实时可下发任务系统；

(13） 网点画像：实现网点数字化、经营状况、健康指数分析，基于网点画像指导网点优化，对不同网点进行排名、相互学习、经验分享；

(14） 推动线下渠道优化：建立网点选址系统提供个性精准的选址方案、建立网点周边白名单用户精准推荐系统，根据内外部数据精准获取用户并让网点精准；

(15） 对销售一线人员实现数字化客户管理；

(16） 迭代创新线上渠道：建立手机银行端到端的客户行为追踪系统，从用户登陆到转化每个环境，指导手机银行优化，提供转化率；

(17） 基于数据分析和精准营销推荐：将结果推荐手机银行，客服中心转型为重要的线上渠道，承接营销和客户经营职能，成为半利润中心；

(18） 线上线下一体化经营：线上精准定位高潜客户并向线下推送，线下网点引流客户至线上虚拟店，从单一、各自孤立的渠道向融合渠道转型；

(19） 前线赋能系统：利用数据分析、客户推荐和销售激励实现自动化过程管理，并建设高产能，专业化前线团队实现数字化绩效，让每个员工知道今天的动作，动作换来的收入，以及收入状况；

(20） 数智化用户管理系统：让前线员工清楚的看到自己客户的动态、实现复购提醒、自动定制方案等方案。

第三步：基于这20件事情，快速帮助该行零售事业部构建了该部门数字化平台，包含数据中台、智能营销云平台等，并和该银行的科技部无缝对接，一方面快速满足了零售部的需求，又避免了过去投入大而效果不明显的状况，用20%的预算完成了既定目标。同时针对银行零售部的高管、中层人员等都做了不同程度的数字化转型课程培训，帮助他们迅速理解数字化转型的方法论及相关实现路径和产品。

4.最终效果

通过数据中台构建，解决了该银行因传统方式反复重建，每个烟囱投入大，建设周期长、无法快速响应业务等方面的问题。帮助银行深化客户经营、丰富产品服务、推动综合营销、加速渠道转型。新客获取成本比以往降低了5个百分点，同时挽回了上万个流失客户，实现不同渠道间轻松转化，年度初步统计降低投入及人员成本500万。

5.关于国云数据

国云数据集团是由原阿里数据团队建立的以独创的“数字化转型合伙人”的方式为客户提供数字化转型服务的，也是一家能为客户提供“战略+技术+人才”三位一体全方位、高标准数字化转型落地综合服务的供应商。

国云数据独创数字化转型方法论指导客户数字化转型落地，该方法论最近已衍生为《数字化转型方法论：落地路径与数据中台》，由机械工业出版社出版，作者为创始人马晓东，该书现在已全面发售。《数字化转型方法论：落地路径与数据中台》是一部从战略、技术、人才和管理4个维度全面阐述企业数字化转型方法论的著作，是国云数据服务7万余家企业的经验总结。

银行或金融单位的数据分析岗需要具备什么能力？

最重要还是数据治理和数据分析的能力！

近年来，随着大数据产业的蓬勃发展，企业和政府对于自身数据资产的价值也产生了重新的认识。但遗憾的是数据本身并不能直接产生价值。当我们想利用数据产生价值的时候，很多问题都会暴露出来，比如：数据标准缺失，数据源头不清晰，数据质量缺乏监管等。这就要求我们要有统一的数据标准和良好的数据质量来构成数据价值实现的基础。而数据治理恰是保障这一基础的存在。

国际数据管理协会（DAMA）对数据治理给出的定义是：数据治理是对数据资产管理行使权力和控制的活动集合。它是一个管理体系，包括组织、制度、流程、工具。

在国内企业的实际应用中，一般将数据治理和数据管理综合考虑，认为数据治理是将数据作为组织资产而展开的一系列的集体化工作，包括从组织架构、管理制度、操作规范、信息技术应用、绩效考核支持等多个维度对组织的数据模型、数据架构、数据质量、数据安全、数据生命周期等方面进行全面的梳理、建设以及持续改进的过程。

而说到数据治理，没有一个行业能比金融行业更加依赖，几乎所有的环节都与数据息息相关。银行业信息化已发展30多年，早期的数据基本上都是交易的副产品，很少得到利用。近年来，商业银行逐渐开始利用数据进行更为精准的客户营销，风险管理、运营优化等等。但这一过程并非一帆风顺，数据管理体制不健全、统计数据不完整、数据分布零散化等诸多问题都是阻碍银行业进一步数字化转型的“拦路虎”。银行业加强数据治理工作已势在必行，只有做好数据治理工作，才能实现从数据向价值的升华，真正为银行提升经营管理水平和市场竞争能力。

数据治理是银行运营安全的需要

数据已经是银行的重要资产之一，银行需要安全地保管自身及客户的信息。各类涉及商业秘密和敏感数据信息在处理、使用过程中面临被违规、非法使用或信息泄露的风险，会给银行带来不可估量的损失。在良好的数据治理环境下，可以规范数据的管理和使用，更好地适应经营过程中的不确定性因素。

数据治理是银行风险管控的需要

随着金融科技（Fintech）的发展应用，商业银行运用大数据、数据挖掘、机器学习、反欺诈、区块链等技术来对风险进行综合评估。但这些都有赖于数据能够良好地运用于数据模型。数据的一致性、完整性可以保障银行风险管控的良好运作，有效地管理和降低风险。

数据治理是银行业务创新的需要，

银行历来会被冠以“传统”二字，随着市场竞争的加剧，在客户、产品、渠道、营销等方面都面临巨大挑战。在大数据环境下，银行需要对历史和现有的业务数据进行挖掘、分析，在传统的业务运营基础上推出各种创新业务，提高客户体验、提升银行竞争力。

数据治理是政策和监管的要求

2018年5月21日，中国银保监会发布《银行业金融机构数据治理指引》，从数据治理架构、数据管理、数据质量控制、数据价值实现、监督管理等方面规范了银行业金融机构的数据管理活动。这也标志着银行已经全面进入数据治理时代。然而，在2019年底，安徽凤阳农商行因“未能根据要求有效开展数据治理工作，数据治理存在严重缺陷，严重违反审慎经营规则”被银保监会处罚。也反映出了银行数据治理体系亟待完善的问题。

各家银行近年来也纷纷将数据治理提升到全行战略层面，开展一系列工作。

2014年，建设银行将信息中心更名为数据管理部，作为总行一级管理部门，牵头推动全行数据管理和应用能力建设，负责制定企业级数据规范，统筹管理内外部数据资源，实现信息共享；统筹管理集团数据需求，为集团内各机构提供数据服务，推动全行大数据应用。

2018年3月，南京银行正式成立了数字银行管理部，牵头全行数据治理和推进全行数字化转型。

……

不过，据《中小银行金融科技发展研究报告（2019）》统计，91%的中小银行仍没有建立完善有效的数据治理体系，各银行开展全面数据治理工作已迫在眉睫，但目前我国银行金融业数据治理还处于发展阶段，在制度、数据、技术、人才等各方面都面临较大的问题。尤其是在人才方面，缺乏专业化、成体系的数据治理、数据分析人才队伍。

CDA数据分析师经过五年研发、三年内训实践，重磅推出“金融数字化转型人才训练营”，在原有CDA认证体系基础上，突出金融行业的数据应用特点，同时与国际知名企业架构Togaf、数据管理和治理体系DMBOK、IT治理COBIT认证体系相融合，培养学员建立起金融数据应用的理论框架和实操落地能力，为金融从业者提供个人数字化转型的解决方案，转型成为组织内部数字化赋能者。

在本课程中，你可以收获：

一、数据资产规划和管理

企业数字化转型是以数据价值深挖为手段，辅助企业流程再造，提高企业应对变革的能力。需要企业制定明确的数字化战略，不断提升数据资产管理能力。数据产品分为数据模型、数据质量、数据工具、数据应用、数据算法这五类产品。其中数据应用产品是供企业业务流程优化使用的复杂劳动的产出物，其劳动对象是伴随业务运营而积累的原始数据和外部获取的较初级数据产品。从操作层面来讲，企业数字化战略等同于数据产品组合战略，需要根据企业业务战略目标制定数据应用规划，进而决定数据产品组合；数据资产管理的目的是以最经济的方式将数据转化为数据应用产品；而数据中台则是数据应用产品的加工厂，与AI中台交互，为业务提供输入；数据治理是数据应用产品的质量保障体系，最终服务于业务指标分析和数据挖掘模型应用。

二、 智能客群运营

全球著名管理咨询麦肯锡报告指出，预计2020年中国将成为仅次于美国的全球规模第二大的零售银行市场，新形势下得零售者得天下。随着移动互联技术、大数据技术、人工智能技术、区块链技术的日益成熟和深度运用，未来银行将呈现“五化”：入口场景化、运营数字化、风控智能化、人才跨界化、服务普惠化。

因此，本课程目标上：主要针对运营数字化，实现智慧客户运营管理，从如何发现问题到如何解决问题。

本课程内容上，主要从“道”、“术”、“器”三个层面，分为；理论篇、实现篇和工具篇

1、理论篇，主要介绍从旧的4P理论到新的4P理论演变，以及数字化运营和数字化营销的理论和概念及其在银行业的实践；

2、实现篇，主要介绍三大策略：一是基于NES的客群运营监控、二是数字化的营销体系（模型、标签和CRM系统等）、三是数字化的营销闭环。

3、工具篇，着重通过案例，介绍具体算法在数字化运营中的应用。

一是介绍聚类算法及其在客群细分中的应用；

二是介绍协同过滤算法及其产品推荐中的应用；

三是介绍社区发现及其交易圈在银行营销中的应用。

三、智能信用风控

本课程以当前国内崛起的消费金融，互联网金融为主要场景，介绍消费金融在贷前、贷中、贷后流程中信用风险管理中的数据应用，力图在深入实际场景的基础上为学员提供全面的数据驱动的风险管理知识，课程围绕信贷场景中贷前、贷中、贷后三个板块，通过介绍相关业务背景，结合实际的的风控需求，以讲解与案例的形式介绍数据分析、数据挖掘应用。

第一部分重点介绍常见消费类贷款产品要素，风险点，智能自动化审批基本框架，数据驱动的贷款准入、规则的制定，申请信用评分卡的构建及基于风险差异化的授信定价。第二部分介绍履约客户的管理，包括行为评分模型的构建以及相应额度策略的制定。第三部分介绍催收环节中催收评分卡的建立与催收策略的制定。

四、 智能操作风控

近年来随着金融风控案件的频发和监管部门政策的不断收紧，提升机构风控能力以降低内外部风险已成为众多银行和其他金融机构工作的的重中之重。作为新巴赛尔协议中三种风险之一，操作风险包含常见的反欺诈、反洗钱、反舞弊等场景。综合运用多种手段，针对这“三反”场景进行风险治理防控，成为当前众多金融机构开展工作的重要抓手。

在2天的课程中，首先会对操作风险的概念和常见子场景进行剖析，力求让学员对操作风险有清晰完整的认识。紧接着介绍为应对操作风险，应该建设怎样的防控体系，并从制度、人才、数据、技术等角度进行剖析。尤其在技术手段这个环节中，会就操作风险的机器学习建模面临的几大问题和解决方案进行重点介绍。在一天半的实战案例环节，安排了反信用卡盗刷欺诈、反洗钱、反营销薅羊毛这三个典型的Python建模案例，力求通过案例强化风控建模常见流程、覆盖建模技术难点，切实提升学员的风控建模实战能力。

五、 数据和AI中台

随着金融业正在迈入第四个重大发展阶段--数字化时代，给各金融机构带来了发展机遇，同时也伴随着严峻的挑战。如何解决数据孤岛、新应用与老系统结合难？现有IT能力不足以支撑业务的快速变化？数据调用方式多样且标准不统一质量差？以及数据资源未被挖掘数字化能力得不到释放等问题，是企业面临的共同难题。数据集成和数据资产管理是解决这些问题的有效途径之一。

本课程将从如何进行有效的数据集成、各种数据平台建设介绍、如何有效开展数据治理，以及数据资产管理与数据中台的建设这四个大的方面进行开展。帮助企业在数字化进程中快速建立系统间的数据集成体系，支撑用户数据集成应用的快速实现；提供完善数据管理体系和有效的完成数据整合方案，支撑起上层数据的挖掘、分析应用；对企业的发展战略和业务创新提供有效的数据支撑，洞察企业的运营状态和市场趋势等，提高企业新业务灵活性，创建数据应用敏捷环境。

银行数字化转型是什么

一、数字化转型发展背景

随着新一轮科技革命和产业变革的持续推进，叠加疫情因素影响，数字经济已成为当前最具活力、最具创新力、辐射最广泛的经济形态，成为国民经济的核心增长点之一。在数字经济蓬勃发展的大背景下，银行业持续加大金融科技投入，积极探索数字化技术的应用，强化数字化建设。根据银保监会公布的数据显示，2020年银行业信息科技资金总投入高达2078亿元，同比增长20%。

二、发展特点

银行在数字化转型发展的过程中，业务模式呈现出以下特点：

平台化、综合化：随着信息技术的发展，银行将自身理财、投资、消费、支付等一站式金融业务的办理需求集成在一个系统平台、手机APP内，客户一站式即可办理。

移动化、智能化：银行金融业务加速向全面线上化、智能化转变，各家银行都在将手机银行作为客户服务和数字化转型的前沿阵地，打造手机银行APP平台生态，“一部手机就是一个银行网点”。

同时在银行内外部综合运用大数据风控、精准营销、智能投顾、智能客服、智能系统等新兴技术。

场景化、生态化：银行在数字化转型中逐渐与传统金融机构、场景平台机构、金融科技、新兴互联网金融机构、企业商户等多元主体在场景、数据、技术等多个领域进行共建共享，交互共生，共同打造智慧商业生态。

在线数字化学习平台适合企业银行培训员工用吗？

非常适合。卓越经理人培训团队通过多年的培训经验积累和数字化学习案例实践表明，数字化学习非常适合企业员工培训，银行业同样适用。银行培训可以通过以下几种方式进行员工的培训：
一、线下培训：利用内部的资源组织员工参加线下培训，例如举办内部知识培训、组织工作分享会等。数字化学习可以帮助加强员工之间的交流和互动，提高员工的团队协作能力。
二、在线培训：利用互联网和数字化技术，开展在线培训。通过数字化学习平台、在线课程、网络研讨会等方式，带来灵活、便捷的学习体验。数字化培训可以降低培训成本，提高培训效果。
三、外部培训：邀请专业的培训机构或专家提供专业的培训服务。卓越经理人数字化学习平台搭载多年银行业培训经验，使企业获得更加专业、系统的培训内容，提高员工的专业技能和知识水平。
四、实践培训：通过实践项目、模拟演练、实地考察等方式，将理论知识应用到实际工作中，提高员工的实际操作能力和解决问题的能力。数字化学习可以更好的模拟训练员工技能、总结实践规律并通过平台进行分享和传播。
五、自主学习：鼓励员工进行自主学习，让员工自主选择参加自己感兴趣的学习课程或活动。数字化学习平台能够给予员工更多选择范围，丰富自学内容，提高员工的自主学习能力和自我管理能力，同时也可以增强员工的工作积极性和创造力。

商业银行的数字化转型之路

金易联助力银行网点数字化转型

线下网点作为银行传统经营模式的重要载体，曾经是银行触客、获客、营销转化的重要窗口。随着社会经济互联网化不断加深，线下网点运营效率与成本矛盾凸显，银行服务供给与客户需求日渐不匹配。 由于物理区位发展的差别，银行网点业务量逐渐失衡，网点之间业务量、客户量差异巨大，却难以重新分配资源。网点与网点、员工与员工之间被区域间隔所分开，无法合理调度人力资源，更无法协同作战。在此背景下，银行网点数字化、智能化、轻量化成为新的发展趋势。 为了适应银行网点数字化、智能化的趋势，金易联与工商银行广东分行携手合作“线上线下一体化”项目——工行在线。满足其线下网点转型和服务范围扩展的需求，实现线上线下资源的内部协同和优势互补。 金易联针对银行网点数字化转型提供5大解决方案：

难点1线下网点流量“断崖式下跌”2019年3月中国银行业协会指出，而随着金融科技的不断渗透，银行柜面交易替代率不断上升，全国性商业银行的柜面交易替代率普遍在90%以上。 90%以上柜面交易替代率导致到银行网点的流量支持开始了“断崖式”的下降，客户到银行网点办理业务的频次越来越低，网点客流量逐年下降，是直接造成银行网点营销困局的致命因素。

解决方案   社交平台多渠道引流

在互联网时代，国民越来越离不开网络社交，一份来自数据监测平台的数据上显示：微信已成为国内网民使用最多的APP，独占互联网时长消耗的23.8%。 根植于微信小程序的工行在线，可在微信生态下的各个流量入口接入，客户可随时随地在社交平台获得服务。

客户经理发送至微信服务群

融e联进入小程序

微信小程序搜索工行在线

工行在线植入微信推送文章

难点2网点间人力资源难以调配

银行网点由于区域发展不一，不同网点间的员工存在工作量饱和度不均，缺员与冗员并存的现象，如何打破物理区域限制，合理调配人力资源成为亟待解决的难题。

解决方案   整合资源，智能派单工行在线派单系统整合银行线下网点人力，将客户咨询工单按区域范围发布， 并由指定区域的在线客户经理抢单进行服务，解决人力资源调配问题，提升客户满意度。 灵活的派单、抢单、转单模式自由切换，极大提升银行员工服务效率。

员工端收到咨询请求，进行抢单服务

难点3银行员工服务能力不一 银行业务庞杂，员工专业知识、经验存在差异，在回复客户咨询的过程中难免会遇到无法解决的问题。此时往往需要求助更熟悉业务的同事，既耽误时间又无法确保服务的准确性。 解决此类问题，除了努力提升员工业务水平，合理调度服务人员，让专业的人回答专业的问题显得更重要。

解决方案  一键转单，让专业的人做专业的事

针对银行员工专业水平不一的情况，工行在线设置“转单”功能，线上服务客户过程中，如遇无法解答的问题，可“一键转单”邀请专业同事继续服务客户，提高服务质量和客户体验。

组织内部一键转单更便捷

难点4简单业务重复答，耗时耗力

在日常服务客户的过程中，客户经理需要耗费大量的精力来回复客户的基础问题，既耗费时间也难以让员工获得成就感。

解决方案 知识库调用，一键回复更便捷

通过工行在线 “知识库管理”功能可以将客户问题进行标准化问答管理，知识库的内容通过审核入库，帮助员工进行知识经验的沉淀共享。 在服务过程中，员工可随时调用知识库功能，为客户提供准确、高效的问答服务。难点5线上金融服务难以建立信任关系金融服务是一种建立在人与人的专业信任关系上的社交。这种信任关系是专业服务能力、熟人社交、情感关联甚至地域文化习惯的交融，怎样把线下的信任关系在线上重新复制和强化，是银行网点数字化最大的挑战。

解决方案个人工作室官方背书

员工可通过工行在线打造个人工作室，通过品牌认证、渠道推广获得官方背书。客户可以通过访问在线服务人员的工作室，了解其资质、经验、资历等信息。可对信赖的服务人员点击“关注”对每次沟通进行评价。

金易联为工商银行广东分行打造的一体化金融新零售解决方案，从技术上解决其痛点，建立“社交化服务网络”以实现与客户的数字化连接，使其在线高度调度自己的线上线下服务资源进行主动服务。

面对日益升级迭代的客户群体，封闭的金融服务体系需改造成开放式、场景化的服务生态，全程式在线陪伴，通过流程改造和运营体系变革，提高服务效率，构建全新的数字化金融服务生态体系，重新定义金融服务的边界。

金融行业如何做好数字化转型？

本人也是个刚入行的金融小白，刚看到一篇文章，觉得很好，来和大家分享下：

数字化转型：大势所趋下的机遇与挑战

01银行业数字化转型是大势所趋

“数字化转型”并不是什么新鲜的概念。早在20世纪80年代个人电脑诞生之后，依托于个人电脑和单机软件的大规模应用，第一波数字化转型显露了雏形，这是数字化转型的第一阶段。

20世纪90年代，伴随着互联网技术的突飞猛进，第二次信息化浪潮孕育了第二波数字化转型。

当前，随着金融科技的迅猛发展，第三次数字化转型浪潮应运而生，人工智能、区块链、云计算、大数据等技术被运用到金融领域的方方面面。

根据相关数据统计，超过20%的银行已在新兴技术领域布局，开展谋划大规模数字化转型，85%的银行将推进数字化作为重点工作。为参与下一阶段的业务竞争，绝大多数银行都在积极筹备数字化转型。

那么，数字化转型要如何推进，这是不得不面对的问题。只靠加大科技投入，仅仅是将传统业务搬到线上，这种做法显然已经过时了。

在未来，银行需要通过技术手段实现金融的穿透性服务，使金融功能服务于大众生活的各个领域。

02银行业数字化转型面临的挑战

①认知不足，定位失误

不可否认，许多银行对数字化银行已经具备了具体而清晰的认知，能够结合行内业务规划、信息化基础等现状，全方面搭建与自身条件相符的数字化转型道路。

但除此之外，仍有大部分银行对数字化转型的认识，还只有一个模糊的轮廓，只知道大致概念，尚未真正理解。

此类银行出于对数字化转型的认识不足，通常过分追求数字化转型的短期效益，缺乏对长期数字化能力的规划。

②系统老化，支撑不力

当前，既有的银行系统老化而孤立，与全面数字化转型的要求还有相当大的差距。 银行系统的支撑是实现全面数字化转型的前提，而当今的银行业系统却呈现不容乐观的分化现象。

首先是各国有大行，以及领先股份制银行，此类银行的IT建设起步早，IT人才储备充足，基本上已构筑起符合自身需求的IT系统架构。此类银行以对当前现有系统的梳理、建设与优化为导向，并开始探索人工智能平台、云平台、数据中台等先进理念。

而另一方面，因为资金、能力等方面的不足，中小银行的系统建设则基本以零散的业务需求为方向。

因此，体系化的技术架构难以形成，整体先进性不足，再加上技术平台的成本压力，与全面数字化转型的要求差距很大。

03银行业数字化转型的建议

①客户中心，服务导向

无论怎样转型，客户都首先是第一位的，数字化转型，必须依然以客户为中心。

数字化转型的在于利用数字化的技术，重构服务模式，以更便捷、更人性化的方式服务客户。

各大领先银行在手机银行中增设生活服务功能，并将银行服务开放给各类互联网应用，在重构银行的客户服务模式的同时，重塑客户关系了。

②战略布局，落地思路

银行决策者需要对数字化转型具有深刻认识，要重视数据投入和长远布局，不能将眼光囿于业务发展和短期效益。

因此，因此银行管理者要放眼未来，以战略眼光看待数字化转型，掌握未来核心竞争力。同时，银行管理者也需要以落地的思路推进数字化转型的实现，构建保障机制，确保转型规划的稳步实施。

04结语

当前，银行业内部竞争激烈，外部金融企业也纷纷入场。面对如此白热化的局面，银行业未来培育新动能，必须尽快谋划并推进数字化转型。同时，银行也应该坚守其作为核心金融中介的身份，确保金融供给与实体经济需求之间相匹配。

银行数字化转型是什么意思

银行数字化转型是指银行机构利用技术对数据进行分析从而提高银行内部的运营效率，建立在数字化转换与数字化升级基础上，进一步接触核心业务，以新建一种商业模式为目标的高层次转型。数字化转型是开发数字化技术及支持能力以新建一个富有活力的数字化商业模式。
银行数字化转型是什么？
银行数字化转型是指银行机构利用技术对数据进行分析从而提高银行内部的运营效率，建立在数字化转换与数字化升级的基础上，进一步接触核心业务，以新建一种商业模式为目标的高层次转型。数字化转型是开发数字化技术及支持能力以新建一个富有活力的数字化商业模式。
数字化转型怎么理解？
数字化转型是利用新一代的信息技术，对数据进行收集、传输及存储和分析等，从而打通各个层级间存在的数据壁垒，从而提高生产、工作及运营的效率。
银行数字化转型的意义
1、利用数据提高对客户需求的洞察力。如今各个行业的发展都是以客户需求为中心，满足客户的需求，提供优质的服务和产品，对于企业发展有重大意义，而通过数字化转型可以收获客户对品牌更为强大的的忠诚度；
2、可以有效抵御新兴科技企业对自身的冲击，以移动支付为代表的互联网企业凭借自身优势为消费者提供了便捷的金融服务，消费者通过手机就可以进行日常的金融投资等，对传统的银行机构带来了一定的冲击。凭借数字化转型，银行机构可以完善自身业务流程，从而为消费者提供更加数字化的产品和金融服务。
银行数字化转型的核心要素有哪些？
1、构建适应于数字化转型的组织架构。在银行数字化转型过程中，面临的最大挑战往往是原来的组织架构难以支撑敏捷反应和快速决策；
2、有效发掘大数据的内在价值。商业银行拥有大量的客户数据和交易数据，是数字化时代最重要的生产要素和财富。银行数字化转型中，一方面需要把大数据用于合规、风险管理、审计与资产负债管理，另一方面用于数据分析与挖掘、客户画像、产品分析、市场情况分析、盈利分析、精确营销和交叉营销等，最大限度地发掘数据价值；
3、明确数字化转型的战略定位。整个经济社会发展都在从IT时代向DT时代转化，数字化成为最重要的生产动力，商业银行必须从战略层面高度重视数字化探索；
4、充分利用新一代的技术和系统。大数据、人工智能、互联技术、分布式技术及安全技术都在不断改变着金融业态。银行数字化转型意味着需要更好地把握这些新兴技术，全面优化支撑业务的基础设施。面对业务和市场的千变万化，银行需要有更迅速的响应能力、更安全的保障能力和更稳健的支持能力；
5、全面推动以客户为中心的场景创新。银行数字化本质上是面对客户端的科技创新，包含了面向业务场景的自我赋能；
6、打造合作共赢的数字化新生态。数字化经济社会的基本特征是互联互通，银行数字化转型本质上也是为了构建更加开放式的合作共赢生态；
7、完善数字化时代的责任与文化。银行数字化也需重视ESG，即环境、社会和治理，将这三项非财务因素的考核纳入运用决策中，这是一种在长期中带来更高投资回报率的新型投资策略。

银行数字化转型加速，潜在风险如何防范？业内共识：加强监管！

金融业数字化转型正衔枚疾进。

这条因新冠肺炎疫情倒逼而来的转型之路，已由匀速变成加速。而市场需求之迫切，更是超乎想象：数字化转型，不仅成为近来很多金融论坛的重要议题，一些互联网银行以及传统金融机构金融 科技 方面的负责人，更成为炙手可热的嘉宾，或专题讲座，或网上授课，或论坛演讲。而金融 科技 巨头更是大举进军金融业，为数字化转型需求迫切的金融机构提供 科技 支撑。继阿里云加码“数字农信”战略，将开放更多智能风控、数据智能经验和数字生活场景等生态资源，助力农信社、农商银行等中小银行形成特有的创新型服务业态后，8月16日，腾讯云也与昆山农商银行正式签署战略合作协议，双方将在银行私有云平台建设、分布式架构转型、分布式数据库应用、移动端开发等金融新基建领域展开合作，同时依托双方优势资源，推进零售业务数字化建设以及场景金融创新，构建面向未来金融场景的数字新连接能力。

然而，数字化转型从来不像人们想象的那样，将业务从线下搬到线上，就一劳永逸；也不是成立一个金融 科技 部，做几个银行APP那么轻巧。由于涉及金融机构整个内部架构、流程和理念等全方位重构，想要实现真正意义上的数字化转型，并非易事。这其中，在转型过程中，如何有效防控未来智能金融的潜在风险，尤其困难。

众所周知，数字化转型离不开大数据、云计算、人工智能；只有充分发挥技术的力量，才能实现传统金融向数字化时代智能金融的转变。利用大数据，金融机构可以构建符合自身实际需求的业务、风控模型；利用云计算，可以按照模型，进行高效快速运算，将结果用于日常运营；利用人工智能，可以实现高频小额贷款的自动发放，实现真正意义上的“秒贷”。可以说，数字化时代的智能金融，颠覆了传统金融业务模式，省去了大量人工操作过程，极大提升了客户体验和满意度，让以客户为中心的经营理念变成了现实。这从头部民营互联网银行每年动辄服务数千万，甚至上亿客户，发放数千万笔贷款中可窥见一斑。

不过，硬币总有两面。当金融机构享受数字化转型后的智能金融带来的便利、高效等好处的同时，潜在的风险也如影随形。

中国证监会原主席肖钢日前警告称，“人工智能与金融业深度融合的新业态，是金融模式变革的方向，在大力发展的同时亦需要提防可能带来的系统性风险。”他表示，由于人工智能主要依靠模型和算法，因此在该技术运用于金融市场时，一旦数据质量不高或出现偏差，则有可能产生蝴蝶效应，带来系统性风险。例如，在资本市场上，事先设定的投资模型往往在实施中没有人为干预，这可能使得投资策略产生高度一致性，并在某个时点上对市场造成冲击，由此引发系统性风险。美股就曾经出现过“闪电崩盘”，道琼斯指数在极短时间内暴跌上千点。

虽然肖钢的观点，业内早有认知，但在当前金融机构纷纷加大数字化转型、发展智能金融的大背景下，仍具有振聋发聩的意义。

事实上，业内对智能金融潜在风险认识非常深刻。苏宁银行董事长黄金老此前在接受采访时就表示，通过数字化转型，金融服务会像水一样渗透到各个场景各个生态之中，把金融服务或者金融产品内嵌到企业的生产环节、交易环节和个人的生活环节，但这种“渗透”也会带来新的风险和挑战。第一大风险是数据风险，这来源于金融的全自动化，要依靠数据来决策。银行是数据化应用最丰富，或者是最全面的一个领域。如何合理整合这些数据是数字化转型中银行的必修课。应对不当，就会产生数据造假、数据中断、数据泄露、数据滥用等风险。第二大风险是技术风险，既包括算法的可解释性和可评估性，比如构造了包含一百个变量的模型来评估贷款是否可以发放，但由谁衡量这个模型是否适当。也涵盖技术带来的安全风险，在高度依赖数字化系统的情况下，一旦系统被攻击或者停摆，可能会对金融安全造成更大的危害。

正因为数据采集来自于人，模型搭建来自于人，因此，智能金融虽然省事，虽然智能，但也会因为数据质量问题和算法参数设定等问题，潜藏较大风险。如果建立模型的人再有不良用心，潜藏的风险更大。而智能金融一旦发生风险，常常是系统性的。因此，未雨绸缪，做好风险防控工作，非常重要。

如何防范潜在风险？业内共识是，加强监管。

智能金融时代，传统监管理念和手段，无法有效匹配。因此，金融机构在加速数字化转型，监管当局的监管手段也应当加速转换。既然智能金融的风险点潜藏在数据治理和算法等方面，那么，监管对象就应当既包含对模型的可解释性的监管，要让监管对象能够解释清楚模型到底基于何种逻辑；也应包含对智能金融有关模型和算法的构建者、设计者的监管，为此要及时完善监管制度，堵塞监管盲区，通过资质认定，让相关从业者具有监管层认可的资质。最重要的是，监管层要有懂行的监管者，要能看得明白，管得到位，治得有效。

中软国际提供给金融银行业的数字化转型解 决方案如何?

很不错。中软国际在金融支付领域积累深厚，是金融业数字化转型的首选解决方案供应商和首选咨询专家。中软国际数字化金融服务团队已经为HSBC在中国内地、中国香港、英国、美国等全球100多个国家和地区的汇丰银行提供金融软件服务，为客户实现专业、安全、便捷的财富管理和消费平台。

保险业数字化转型加速 寿险公司要认清六大陷阱 很多人一开始就误入歧途

近日，银保监会印发了《关于银行业保险业数字化转型的指导意见》（以下简称《指导意见》），旨在加快数字经济建设，全面推进银行业和保险业数字化转型，推动金融高质量发展，更好服务实体经济和满足人民群众需要。

《指导意见》提出工作目标：到2025年，银行业保险业数字化转型取得明显成效：

1，要求银行保险机构进行战略规划与组织流程建设。

2，要求银行保险机构大力推进业务经营管理数字化转型。

3，要求银行保险机构全面提升数据治理与应用能力。

4，要求银行保险机构加强自身 科技 能力建设。

5，要求银行保险机构强化在数字化转型中的风险防控。

银保监会对银行和保险机构数字化转型的指导意见非常清晰明确，为下一步银行保险机构的数字化转型勾绘了蓝图，指明了方向。

关于寿险数字化转型，中国平安原首席保险业务执行官兼 汽车 之家董事长陆敏认为，寿险行业数字化转型还基本处在概念阶段。虽然也有不少在论坛或媒体讨论了很多关于数字化转型，但取得数字化转型实质性进展的少之又少。不是寿险不努力转型，而是因为很多不同程度掉进了各种陷阱。

陆敏称，在讨论数字化转型前，先要认清转型可能的陷阱。这样，才有可能顺利推动数字化转型。

在陆敏看来，寿险数字化转型有六大陷阱必须避免，这六大陷阱是组织陷阱、数据陷阱、流程陷阱、技术陷阱、业绩陷阱、合规陷阱。

1、组织陷阱。

组织陷阱是最常见的陷阱之一。用错人、顶层设计错误、组织实施不当，都是组织陷阱。

企业的数字化转型，是个一把手工程。如果不是一把手亲自挂帅，数字化转型肯定不会成功。数字化转型涉及到企业很多重大决策和资源调动，包括对业务的影响、组织架构的变化、干部的更替、各种资源的投入。一把手不挂帅，数字化转型根本不可能实现。

现实中，所谓用错人，主要有两种情况，一种是将数字化转型简单交给CTO或其他领导来负责，另一种是请咨询来做数字化转型的规划和实施。

将数字化转型交给CTO是最简单的逃避一把手盲区的办法，但这个办法是绝对行不通的。在前些年接触 汽车 主机厂的过程中，遇到一家主机厂将数字化转型交给负责IT技术的领导。结果该领导只是做了一个数字化实验室，并没有带领该主机厂真正实现数字化转型。寿险行业其实也一样，交给CTO做数字化转型是不可能实现真正的转型的，必须是一把手亲自担当。

请咨询来做数字化转型，也是保险业常见的方法。咨询的好处是他们见多识广，可以带进来很多不同行业的经验。但是，咨询通常是用成功案例来帮项目复制成功的，也就是复制最佳案例。

为此，当你请咨询来做数字化转型时，首先要问对方有没有做过寿险企业的数字化转型的成功经验。如果他们没有成功经验，他们进来能帮你成功转型的概率也就很小了。

第二要问的是转型实施的时间很长，你能承受项目本身的成本和项目失败的时间成本吗？请咨询只做顶层规划是不足够的，一定要做到项目实施，至少要做出成功的原型。只有顶层规划和落地实施都做好，才有可能转型成功。问题是很多时候寿险以为数字化转型交给咨询，自己就可以等着转型成功了。

用错人之外，顶层设计不当也是组织陷阱。顶层设计考验设计者的战略规划能力和接地气的程度。做好规划的基础是接地气。也就是说，一定要深入了解业务一线在发生什么，就如辽沈战役时，一号首长必须知道枪响的地方发生了什么。如果不知道，顶层规划很可能是在天上飘的，接下来无法落地实施。顶层设计本身，实际上是对数字化之下的新业务模式的规划，如果对业务没有深度理解、对数字化技术不甚了解，做出的顶层设计很可能是不切实际而不能落地的。

组织陷阱还可能发生在落地实施阶段。再好的规划，落地实施不到位，最后还是不能达成目标。如同上述，一把手必须亲力亲为抓落实。并且，还需要成立PMO（项目管理办公室），去帮助一把手协调、追踪各个落地子项目的进展。

落地实施中最大的障碍来自于人为的阻力。数字化转型会让传统寿险的“老干部”产生不安全感，他们会担心数字化转型后他们自己的职业发展。还有各个小部门、小团队的局部利益会跟数字化转型发生矛盾。还有一些复杂的人际关系，也都可能成为转型的阻力，最后影响到落地实施。

因此，寿险一把手的强有力领导是避免数字化转型组织陷阱的充分且必要条件。没有这个条件，数字化转型只能是水中月 、镜中花 。

2，数据陷阱

数字化转型的基础是大数据。没有大数据，数字化转型就成为空中楼阁。没有大数据，再怎么努力，你只能停留在寿险信息化的层面上。

没有互联网，哪来大数据？从寿险的角度来看，深度结合互联网是数字化转型的组成部分。由于智能手机和5G技术普及，互联网成为大数据的主要来源。

大数据包含了外部数据和内部数据。外部数据最重要的消费者的基础数据、行为数据、 情感 数据和反馈数据等。当然市场数据（包括竞品数据）也是很重要的外部数据。

内部数据除了信息化时代的数据仓库外，需要把企业内部经营管理的数据按照价值链串联起来，尤其是内部行为数据、价值链分层指标数据、资源配置细化数据、人力发展数据等收集整理，让寿险数据更大、更丰富、更精准。

一旦外部和内部大数据有机结合起来，企业的整个经营管理就会进入一个全新的层次。展现一种过去从未体验过的全新经营管理方式。

但现实是，寿险缺乏互联网基因，寿险这么多年来靠的是线下基因发展起来的，整个体系是基于线下的经营活动建立起来的。因为这种模式很成功，所以再往里面注入互联网基因就变得很困难。

由于寿险深度结合互联网还远远不够，没有大数据的来源，仅靠现有的业务数据，数字化转型就会掉进数据陷阱，就难以真正实现转型。

所以，深度结合互联网，拥有大数据，寿险企业才能真正开始数字化转型。当然，没有一个企业是万能的。寿险企业也一样。深度结合互联网，不一定全靠寿险自己从头来建。外部合作可能是有效的捷径。

3，流程陷阱

流程陷阱也是常见的陷阱。主要表现是寿险常常基于现有的流程来进行数字化改造。

基于现有流程，加入一些数字化的元素，只是在做简单的提升效率的事情。比如，智能核保、快速理赔，这些对提升效率确实有用。但这些都是属于对现有流程的改良而不是对业务模式的革命。它们不能为寿险带来真正的模式升级迭代，不能吸引更广大的消费者来参与保险、获得更好的家庭风险覆盖。

再拿 汽车 主机厂为例，数字化转型对主机厂的生产线的作业流程是个根本性的革命。过去老的生产线只能在一个时间段内生产一个车型。而数字化改造后的生产流程，可以在同一时间段生产不同车系的不同车型。这叫做柔性生产线。

去参观位于沈阳铁西的宝马工厂，该工厂是宝马全球最先进的工厂。生产线可以同时生产3系和5系的宝马轿车。在总装车间，你可以看到3系和5系间隔着一台台下线。

上汽大通被标为全球的灯塔工厂。他们的生产线可以接受用户个性化订制。并且保证两个月订制 汽车 可以生产出来。这完全是革命性的流程再造，背后付出的努力是外面看热闹的不能理解的。

设想一下，如果数字化转型仅围绕原有流程来做，是不可能给这些主机厂带来革命性的变化的。没有革命性的变化，就不可能将模式改造成最先进的。

同样地，寿险也必须让数字化转型跳过流程的陷阱，把转型放到顶层设计的高度来研究模式的革命、流程的变革。

4，技术陷阱

由于寿险的领导大多不是IT技术出身，他们在做数字化转型的时候，技术方面会自然更多依赖于技术主管（CTO）。技术主管本身对新技术会很敏感，且会大力推进新技术。

技术陷阱就出现了。新技术当然很好，但业务条线的需求并不能很好地与新技术结合起来，毕竟业务线的领导并不很懂技术。结果，用了一堆新技术、新名词，但实际上并没有很好效果，这就掉入了技术陷阱了。

为了克服技术陷阱，我认为在数字化转型时必须做好两件事情。

第一件事情，是打好数据的基础。在应用一堆新技术之前，需要把自己家里的数据做好“五通一平”（建楼房之前的打基础工作）。大部分寿险的数据底层结构是不适应数字化转型的，必须重新做好数据底层结构，清晰定义数据标准。这项工作不做好，数字化转型就没有坚实的基础。

2016年我接手 汽车 之家后，提出的新战略是“4+1”。其中的“1”就是数字化。为了落实这个战略，我们团队花了一年多时间做 汽车 之家数据的五通一平，重新构建了之家的大数据底层结构。做这件事情，既不能带来当年的业务提升，也不能作为一个工作亮点来汇报。但这个默默无闻的工作，给后续的智能营销等大数据应用带来了核心竞争力。当我们冲到前面的时候，竞品再难以从底层开始模仿了，他们既没有时间做底层也没有强有力的Top-down的执行力。

寿险也必须做大数据的五通一平工作。这个工作的难度在于先要有应用规划，然后在做五通一平的过程中要克服部门之间的利益冲突。因此，强有力的执行力也是必不可少的。

第二件事情，是应用为先，而不是技术为先。应用为先，需要业务线的领导和一把手能把应用场景“幻想”出来。

所谓“幻想”，就是要创造性地把全新的应用场景规划出来。规划出来后，再用最新技术来实现这些场景。

当年在 汽车 之家，我在一次会议上问班子成员和参会的年轻人，能不能做线上车展。所有人都说不行，因为大家习惯的是线下车展，没有见过线上车展。我跟大家说，你们都说不行，我倒感兴趣了，我们做出来，就是第一了。如果大家都说行，那就一定没有我们什么事情了，肯定有人已进实现了。

后来，我们成立项目组，先实现 汽车 的立体展示（AR/VR），再把线上车展搭建起来。记得我要求最大程度模仿线下车展，所以要有人流。开始，团队展示出一条河流，以水的流动代表人流。被我否定了。我说必须用真人来表示。后来，团队果然用员工的视频做成了有真人在展厅的效果。

线上车展，后来吸引了很多主机厂的参加。 汽车 之家也增加了新的营收。还有很多这样的案列，比如我提出做818晚会和线上车展的联动，后来也实现了，并且这几年818成为了行业的节日了。

说这些，想说明一把手需要有想象力和联想力，需要站在超越团队的高度去为未来的应用做思考和准备。在这个基础上，让技术服务于应用，才能打开企业发展的广阔前景。

所以，寿险的数字化转型，必须打好数据基础，并且切不可技术至上，必须应用为先。以应用带技术，让技术支持业务。这样比较务实的做法，可以帮助寿险避开数字化转型的技术陷阱。

5，业绩陷阱

数字化转型的业绩陷阱主要有两种形式，一种是业绩没有提升，一种是仅为了达成KPI。

不少企业在数字化转型规划的时候，并没有将数字化转型和未来业绩增长有很强的关联。数字化转型，终极目标应该是打开业务发展的天窗，实现可持续的跨越式发展。而不是小打小闹地完成KPI，更不能是为数字化转型而转型。

业绩陷阱第一种是业绩没有提升。发生这种现象的根本原因是顶层设计的内在逻辑不通，想当然地认为做了这些转变，业务自然会提升了。只有在落地实施后，才发现顶层设计没有效果。

第二种是只顾眼前KPI。大家都理解，有了KPI，各级经理为保职务安全，必须达成KPI。但是，经理们又都明白，实现了KPI就可以了，不要超越太多。超越太多了，明年的增长就难了，职位就可能不保了。所以，KPI成为了达成保底、达成之上博弈的指标了。

数字化转型要防止成为职业经理人的实现短期KPI的工具。成为这个工具，业绩就不可能有质的提升。

要克服业绩陷阱，如我在《PDI经营模式》这个培训课程中说的，厅堂（顶层设计）和厨房（落地实施）之间必须有走廊（价值链）来连接。所以，在顶层设计的同时，必须花巨大的精力做核心价值链的分析或重组，直到可以回答因为这么做了业绩肯定会有大幅增长。

做核心价值链的细化分析，可以避免顶层设计时的想当然，可以把顶层设计的宏观设想和落地实施之间建立逻辑通畅的通道，以确保落地实施大概率能成功。

以寿险目前处于下行周期来说，面对大量业务员脱落，有人可能提出加强培训，提升业务员技能，从而帮助他们提高收入。这个道理，泛泛地讲，听起来没有错。可是，如果问，这些培训后，能多大程度提升代理人产能？在代理人经营的链路上，你提升了他们主顾开拓量？提升了他们面访量？提升了建议书量？提升了哪段的转化率？这些应该是没有明确答案的，或者答案是不能大面积提升代理人留存率的。

因此，不要凭感觉，要做细化的价值链分析。唯有逻辑通顺了，才有可能避开业绩陷阱。

6，合规陷阱

数字化转型涉及大数据以及围绕这些数据的各种应用。而国家法律及监管规定对个人隐私的保护越来越重视、越来越严格。所以，在数字化转型过程中，依法合规地进行转型，成为不可逾越的红线。

为此，在数字化转型的各个阶段都需要有法务人员参加，要建立合规平台，实现事前、事中和事后的严格把关及处理。

事先，在规划设计阶段，需要把法规要求渗透到每个环节。避免后期发生问题。

事后，不断复盘，找到问题根源，采取预防性措施。

总之，寿险数字化转型是个十分巨大的项目，需要投入相当的财务资源、人力资源和时间。容不得在合规问题上出现问题。因此，从一开始就要植入依法合规的因子，建立合规平台，以免未来前功尽弃。

总之，寿险数字化转型，跟其它企业一样，是个革命性的变革，需要投入相当的资源和时间来实施。为此，开始前先要了解可能的陷阱，以避免在数字化转型时掉入各种陷阱，耽误数字化转型的大事。

本文源自金融界